HUMOR LABORAL

Ya casi nos habíamos olvidado de nuestra vieja y nunca bien ponderada sección de Humor Laboral. Pero como ya lo decíamos entonces, está bueno empezar con una sonrisa.

El perro y el carnicero

Un carnicero estaba a punto de cerrar su negocio cuando vio entrar a un perro. Trató de espantarlo, pero el perro volvió. Nuevamente intentó espantarlo, pero entonces se dio cuenta de que el animal traía un sobre en el hocico. Movido por la curiosidad, el carnicero abrió el sobre y en su interior encontró un billete de veinte dólares y una nota que decía:

– ¿Podría mandarme con el perro un kilo de carne molida de res y medio kilo de pata de cerdo?

Asombrado, el carnicero tomó el dinero, colocó la carne molida y la pata de cerdo en una bolsa, y puso la bolsa junto al perro, pero olvidó darle a éste el cambio. El perro empezó a gruñir y a mostrarle los colmillos. Al darse cuenta de su error, el carnicero puso el cambio dentro de la bolsa. El perro se calmó, tomó la bolsa en el hocico y salió del establecimiento.

El carnicero, impresionado, decidió seguir al can y cerró a toda prisa su negocio. El animal bajó por la calle hasta el primer semáforo, donde se sentó en la acera y aguardó con la bolsa en el hocico a que la luz se pusiera en verde para cruzar. Atravesó la calle y caminó hasta una parada de autobús. El carnicero le seguía de cerca.

En la parada, el perro vio llegar un autobús, se fijó que no era el correcto y siguió esperando hasta que llegó el autobús correcto. Subió al autobús, seguido por el carnicero. El carnicero, boquiabierto, observó que el can, sentado muy correctamente en un asiento, miraba por la ventana con atención, reconociendo el lugar donde debía bajarse del autobús.

De repente, el can se incorporó en el asiento y, erguido sobre las patas traseras, tocó el timbre para bajarse, siempre con la bolsa en el hocico. Perro y carnicero bajaron del autobús. Caminaron por la calle hasta que el perro se detuvo en una casa, donde puso las compras junto a la puerta y, retirándose un poco, se lanzó contra ésta, golpeándola fuerte. Repitió la acción varias veces, pero nadie atendió al llamado del perro.

En el colmo del asombro, el carnicero vio al perro tomar la bolsa con el hocico, rodear la casa, saltar una cerca y dirigirse a una ventana. Tocó con las patas el vidrio de las ventanas del baño varias veces sin soltar la bolsa; y regresó a la puerta de la casa.

En ese momento, un hombre abrió la puerta y comenzó a golpear al perro! El carnicero corrió hasta el hombre para impedirlo, diciéndole:

– Por Dios, amigo, ¿qué está haciendo? ¡Su perro es un genio, es único!

El hombre, evidentemente molesto, respondió:

– ¡Qué genio ni nada! Esta es la segunda vez en esta semana que al muy estúpido se le olvidan las llaves, y yo en el baño!

MORALEJA

Por más que te esfuerces y cumplas más allá de tu deber en el trabajo, a los ojos de tu jefe siempre estarás por debajo de lo que él espera de ti.

PALABRAS PERSONALES

¿Quiere que su empresa vuele?
Simplemente, imite este ejemplo. Si puede.

Me impactó profundamente un breve reportaje a Herb Kelleher aparecido en la edición de enero-febrero de la revista Gestión. Kelleher es el fundador y ex CEO de Southwest Airlines, una empresa aérea con una flota de más de 500 aviones, que realiza más de 3.300 vuelos diarios.

El reportaje gira en torno a las “claves del éxito” de su compañía, tanto como de su estilo de liderazgo. Contrariamente a la corriente dominante en el pensamiento managerial, que coloca al cliente en primer lugar, sosteniendo que toda la gestión de las empresas y de su personal debe estar orientada a una excelente atención al cliente, Kelleher dice –casi con enojo– que lo más importante y más valioso son las personas que trabajan en la propia compañía. Incluso por encima del cliente. O al menos por encima de muchos de éstos.

“No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón –reflexiona Kelleher–. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados”.

¿Y cuál es la clave? ¿Cómo implementar un programa, una política, un plan de acción, desde la empresa, para que esta manera de pensar genere buenos resultados para la compañía? ¿En qué escuela de negocios se aprende? ¿Cuánto dura el curso y cuál es el precio?

Respondiendo a una de las preguntas de la entrevista, Kelleher ofrece una pista del camino a recorrer para que cualquier organización –grande o pequeña, de alcance local o global, de servicios o de bienes de consumo– pueda alcanzar el éxito en la implementación de un efectivo plan que coloque a las personas que trabajan en ella en el primer lugar, y que eso se traduzca en beneficios para la empresa.

Kelleher explica, no obstante, antes de revelar la clave, que Southwest Airlines dejó de lado, hace ya un tiempo, unos programas que desarrollaba periódicamente, y a los que asistían empleados de gran cantidad de empresas de alrededor del mundo, en los que la gente de Southwest Airlines intentaba transmitir y compartir su manera de hacer las cosas. Algo parece que fallaba en esos programas, porque –según lamenta Kelleher– la gente “llegaba a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar”.

Es curioso. Es realmente muy curioso. Uno creería que la fórmula revelada por Kelleher –la reproduciré unas líneas más abajo– debería ser fácilmente comprensible para cualquiera con un nivel de formación muy por debajo de un MBA. De hecho, hay personas con muy poca escolaridad que pueden entenderla. Y no parecen necesarias grandes competencias gerenciales ni planes demasiado sofisticados.

Me pregunto –con asombro y preocupación– hacia dónde marcha nuestra sociedad si las personas que están al frente de organizaciones humanas no son capaces de sintonizar la única frecuencia que puede conducirnos hacia un futuro sustentable.

“Querían conocer la fórmula –dice Kelleher para explicar lo que sucedió con aquellos programas–. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón”.

Hasta pronto, y que Dios nos ayude.

Esteban Owen
Editor
esteban.owen@serhumanoytrabajo.com

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PARA PENSAR
Los jefes que no amaban a sus empleados
Por José Manuel Arribas Vargas

“Cuán gritan esos malditos, pero mal rayo me parta, si en concluyendo este informe no pagarán caros sus gritos...”.

En estos pensamientos “tenorios” se encontraba Jaime Salmón, Director General de una multinacional española, mientras cerraba el informe para la memoria anual de su empresa.

A Jaime le gustaba utilizar frases o párrafos de obras o novelas, e incluso de películas. Le ayudaban a centrar situaciones reales, le reconfortaba usarlas como inicio de sus pensamientos y razonamientos, muchas veces pensaba cómo actuarían los autores de las mismas en las situaciones profesionales que él vivía.

Le atraía la figura de Alatriste, cuando le definían como un “hombre valiente”; así le gustaba que le consideraran los demás. Cercano a los 50, estaba en la plenitud de su carrera profesional y la cosa pintaba bien, todavía tenía mucho trecho por recorrer. Se consideraba un buen manager, incluso publicaciones especializadas de prestigio le habían calificado como “ejecutivo del año”.

Le definían como un ejemplo de liderazgo, cumplía con todas las competencias necesarias y requeridas para este perfil, no sólo con las técnicas. Se le consideraba un buen orador, dirigía y controlaba de manera eficaz la gestión y planificación de su empresa, y conseguía cumplir con los objetivos y resultados que se establecían anualmente en el Consejo.

Pero algo le estaba inquietando según repasaba la Memoria Anual. Fuera de su despacho, se oía en la lejanía cierto jaleo. De repente recordó que era el cumpleaños del Director de Operaciones, y que éste le había dicho que iba a dar una copa para celebrarlo con los Jefes de Departamento y con el resto del equipo.

Seguía repasando el Informe, los ratios eran incluso mejores que los que habían reflejado en el “budget” de primeros de año, pero había una cifra que, cuanto menos, le causaba estupor. Se suponía que las condiciones de retribución de su Compañía estaban muy por encima de la media, la actividad no sólo se estaba manteniendo, sino que crecía, los planes de desarrollo eran insuperables para la época que se estaba viviendo, pero estaban teniendo resultados muy diferentes las personas de un departamento y de otro, se estaba desaprovechando mucho talento con los costes y esfuerzos que esto suponía.

Le tranquilizaba, aunque no le consolaba, que en Operaciones estaba la plantilla más estable, con resultados óptimos, y eso ayudaba a que la producción no se resintiera, pero algo estaba fallando...

Los ruidos poco a poco iban siendo más sonoros, y eso le impedía concentrase en su trabajo. Tenía dos opciones, la primera llamar a su secretaria y comunicarle que no estaba en contra de esas celebraciones, pero que no era necesario que pareciera la “copa de Navidad”; o salir, brindar con el homenajeado y disimuladamente cortar la fiesta.

Se decidió por esta segunda. Se puso su chaqueta, se apretó el nudo de la corbata y abrió la puerta.

Mientras se dirigía hacia la fiesta comprobó cómo el ambiente que se respiraba era distinto a los eventos de la Empresa en los que él participaba. La atmósfera que rodeaba el evento era más propia de amigos que de compañeros; en el centro estaba el Director de Operaciones bromeando con algunos ingenieros de su equipo.

A Jaime le llamaba la atención la forma que tenía su Director de gestionar a su equipo. Este le respetaba, pero a la vez tenía un trato muy cercano, y era incuestionable que los resultados de su división eran de los mejores.

Su primer impulso de participar en la fiesta y hacer que se disolviera lo antes posible, fue frenado por otro mayor, su curiosidad por ver cómo se comportaba su Director de Operaciones con el equipo.

Por primera vez, sintió cierta torpeza, ya que por mucho que observaba no sacaba nada en claro, no entendía cómo conseguía ese ambiente con su equipo y cómo cuando estaba en pleno zafarrancho, éste funcionaba mejor que cualquier cuerpo de élite.

Decidió volver a su despacho y llamó al móvil de su Director, le dijo que sentía no poder acudir a su fiesta, pero que le gustaría poder felicitarle personalmente cuando terminara. Para ello le esperaba en su despacho.

Intentó volver a su trabajo, y al final, con mucho esfuerzo consiguió abstraerse de la fiesta y volver a su concentración.

A la hora, el Director de Operaciones apareció en su despacho, fue felicitado cordialmente por Jaime, y antes de marcharse le dijo:

- Algún día me tienes que explicar cuál es tu secreto con tu equipo-.

El Director se dió la vuelta y le dijo con total tranquilidad y firmeza:

- ¿Has leído la trilogía de Millennium?

– Sí -le contestó Jaime-. ¿Por?

– ¿Sabes qué es lo opuesto al amor?

– ¿Qué quieres decir? -preguntó de nuevo Jaime.

– Lo opuesto al amor no es el odio, es el miedo, y eso hace que las personas se distancien de las personas cuando no las consideras como un igual a ti. No me refiero a nadie en especial -puntualizó el Director-, pero si me lo permites, quería plantearte algunas cuestiones:

• Puedes tener a la gente en cuenta o contar con la gente. Si te decides por lo primero, lo óptimo es cumplir, en el mejor de los casos, con el presupuesto. En el segundo caso, dotarás a tu equipo de poder para conseguir resultados más altos que los establecidos en los presupuestos.

• Puedes motivar a tu equipo o trabajas en que cada uno se motive a sí mismo. Los resultados en el primer caso son obligación del manager, y en el segundo lo que buscas es que tu equipo se comprometa con el objetivo porque es parte del mismo.

• Puedes tener la cultura de que el error es igual a fracaso, o puedes establecer que el error es una oportunidad de aprendizaje. En el primer caso, tu gestión se basará en la exigencia, y en el segundo en buscar la excelencia.

• Puedes gestionar a tu equipo bajo el paraguas de la obligación o del compromiso. En el primer caso, las cosas se hacen porque se tienen que hacer, y en el segundo caso las cosas se hacen porque es de nuestra incumbencia hacerlas bajo la responsabilidad que hemos elegido.

• Puedes gestionar creando expectativas, o puedes gestionar de manera abierta, con peticiones y ofertas. En el primer caso, sólo tú sabes lo que quieres que ocurra, y en el segundo caso comunicas abiertamente lo que quieres que ocurra, con la aceptación o no de tus planteamientos, y con la posibilidad de reformular los compromisos.

• Puedes discutir o puedes dialogar. En el primer caso, partes de que tú tienes razón, y en el segundo admites que existe lo tuyo y lo mío, ambos pueden ser igual de válidos.

• Puedes controlar el comportamiento de tu equipo a través de premios y recompensas, o puedes confiar en el equipo y abrir la posibilidad a que ellos sean responsables de su propio comportamiento.

• Puedes rodearte de mediocres y así establecer la jerarquía y el liderazgo, o puedes rodearte de los mejores y tu liderazgo se base en la autoridad que te da tu equipo, en base a la confianza que generas en el mismo.

• Puedes escuchar simplemente o puedes escuchar empáticamente; si actúas de manera empática te será más fácil darte cuenta de lo que sienten los demás, saber cómo les está afectando lo que digo o hago, o lo que otros dicen o hacen.

• En definitiva, puedes actuar como jefe bajo el régimen de poder y disciplina, o puedes actuar como facilitador e impulsor de acciones generadoras de aprendizaje y compromiso por parte de tu equipo.”

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