En un contexto económico basado en la competitividad y la eficacia productiva, la motivación del personal parece una condición indiscutible. Seguro que pensáis que cuanto más motivado, mejor, ¿verdad? ¿Realmente seguro?

- ¿Tu entiendes a Juan?

- No lo entiendo para nada. Parece imposible que una persona que fue tan importante, tan productiva, tan exitosa en esta empresa se haya convertido en lo que es.

- Es verdad, lo tenía todo. Podía haber conseguido aquí lo que quisiera: poder, honores, dinero. El gran jefe sólo juraba por él.

- Y ahora se enfada por nada, cualquier cosa que le digas sobre su trabajo parece ser un ataque personal.

- Siempre te recuerda sus antiguas batallitas y sus antiguas victorias. Su legitimidad está en el pasado.

- Sí, está antiguado. Se ha aferrado al Proyecto como si fuera hijo suyo. Cuando le propusieron un nuevo departamento, se negó, argumentando ya no se qué, pero en realidad, creo que tenía miedo.

- Creo que está quemado.

- ¿Quemado? Pero si no hace nada más que trabajar. Tu no lo conociste antes, solía salir con los colegas a tomar una copa, a cenar, a jugar un doble de tenis, ahora es un workalcoholic, adicto al trabajo.

- ¿Juan? Cuesta creerlo.

- Pues no siempre fue como es. Me acuerdo cuando le confiaron la jefatura de su departamento, dándole preferencia sobre un colega más antiguo. Estaba super motivado. Quería comerse el mundo. Empezó a dedicar todas sus energías y todo su tiempo al Proyecto. Era admiración de muchos y envidia de otros tantos. Todo el mundo apostaba por él para llegar a la alta dirección.

- ¿Qué habrá pasado?

- No lo sabe nadie. Ahora parece vivir en una burbuja, no sale, se enfada con facilidad, se aferra a ideas desfasadas, parece amargado, como desilusionado. Creo que peligra su carrera, y hasta su puesto de trabajo. ¡Sería una pena perderle!

- ¿Qué dices?

- Pues sí. Sabe muchísimo, conoce la empresa como pocos, conoce el mercado, tiene experiencia. No son activos agradables de perder.

- ¿Qué le habrá pasado?

¿Qué le habrá pasado, verdad? ¿Cómo es posible que un colaborador tan motivado se haya convertido en un problema?

Precisamente el problema está en la motivación, o mejor dicho, en la excesiva motivación.

Desde luego, la mayoría, por no decir la totalidad de los responsables, desean tener colaboradores motivados. Muy motivados.

En un contexto económico basado en la competitividad y la eficacia productiva, la motivación del personal parece una condición indiscutible. Seguro que pensáis que cuanto más motivado, mejor, ¿verdad?.

Pues, no todo el monte es orégano.

Es cierto que hasta cierto umbral la eficacia profesional y el nivel de motivación están correlacionados. Sube la motivación, sube la dedicación y sube la eficacia profesional. Pero esto tiene un tope más allá del cual los efectos se invierten y la supermotivación genera beneficios negativos. Un colaborador sobremotivado se convertirá en un problema. Veamos por qué.

El equilibrio afectivo de las personas descansa en tres pilares: la vida profesional, la vida privada y la vida relacional.

Cuando se rompe sensiblemente el equilibrio afectivo de una persona, experimenta tensión, ansiedad, estrés, depresión y otros efectos indeseables e improductivos.

Nuestro capital afectivo es limitado, no puede ser estirado a voluntad, por lo que una súper motivación profesional termina mermando los demás capitales afectivos, va en detrimento de ellos.

En general, la vida relacional declina primero porque las personas se esfuerzan en mantener como puedan una estabilidad familiar. Ya no se sale con los amigos ("es que no tengo tiempo"), se dejan el deporte y los hobbies. Si la sobremotivación profesional se mantiene, o aumenta, la vida familiar también se verá afectada. El equilibrio está roto.

Las necesidades afectivas se van centrando en un solo pilar: la vida profesional, y cualquier golpe a la misma hace tambalear el edificio emocional. La identificación entre la persona y el trabajo es excesiva. Las necesidades afectivas descansan en un solo soporte a la vez que lo hacen más frágil, como pasaría con una pierna sana si le escayolasen la otra.

Se instala una confusión entre el ser y el hacer. La persona se proyecta en su obra, se identifica con ella; toda crítica a la misma se convierte en una crítica personal, tanto más dañina que no tiene ya otra fuente afectivo para re-estabilizar el conjunto.

En su entorno sus colegas y sus colaboradores aprenden a no opinar, para evitar los enfrentamientos, y el súper motivado deja de recibir feedback, o lo recibe en una retroalimentación sesgada, y por tanto inútil.

Al no recibir retroalimentación se produce una forma perniciosa de aislamiento que se traduce en la pérdida, parcial o total, de la capacidad de evolución.

El desequilibrio afectivo crea una dependencia, afectiva también, del trabajo, en el que la persona supermotivada se ha invertido. Depende de lo que hace porque ya es lo único que ama y le puede gratificar emocionalmente. Dejarlo, abandonar su proyecto, sería dejar lo que le gusta, lo que él "es". En consecuencia la persona pierde capacidad de adaptación.

La supermotivación se asocia a proyectos concretos, que proporcionan satisfacción y placer. Una vez terminado el proyecto que proporcionó el gratificante éxito, queda el presente que siempre parece soso, tanto más como nuestro supermotivado habrá perdido algún tren mientras se aislaba en el suyo. Los que quedan no son tan importantes. Y así se convierte en un nostálgico del pasado.

Y todo eso ocurre al Juan de nuestra historia. Fue un supermotivado. Se dedicó en exclusividad a su trabajo renunciando a su vida relacional, tal vez también a la personal, y ahora se encuentra marginado, desilusionado y desfasado.

La motivación es buena, imprescindible, fundamental. Pero en esta materia, como en tantas, el exceso es un defecto y lo mejor puede ser enemigo de lo bueno.

Un buen entrenador procura motivar a su jugador, pero no permite que se queme.