Introducción
No
sólo las empresas colombianas se encuentran enfrentando
la incertidumbre del cambio. Cualquier organización
en el mundo está sintiendo la aceleración
que produce uno sólo de los elementos que caracterizan
el entorno económico de hoy: la competitividad.
Para
enfrentar el desafío de la competitividad, los
administradores debemos estar abiertos a intentar nuevas
prácticas de gestión, nuevas ideas para
construir organizaciones más productivas, que proyecten
su éxito a largo plazo, como también el
de los empleados que trabajan para ella.
La
primacía de la información –fuente
de desarrollo en la era moderna–, y con ella el
proceso de globalización y los acelerados y permanentes
cambios tecnológicos, han generado ya sus efectos
en la transformación de las estructuras empresariales,
en la forma de hacer las cosas. En consecuencia, una nueva
organización del trabajo está marcando la
pauta en el mundo actual, obligando a elevar las condiciones
de competitividad.
Estos
cambios han influenciado directamente sobre la composición
de los empleos, los cuales han pasado “de una concepción
de puestos de trabajo a una de ocupaciones. El trabajo,
así visto, cambia de la orientación al esfuerzo,
por la orientación al cerebro”. De ahí
que debamos generar nuevas ideas de gestión organizacional
que respondan más a las condiciones actuales y
proyectadas al mañana.
Situados
en este nuevo escenario, se hace necesario replantear
el proceso de la gestión humana, ya que en éste
no producen su efecto benéfico anteriores sistemas
de organización del trabajo, métodos de
selección y enganche, interacción organizacional,
motivación, inducción, entrenamiento, evaluaciones
de desempeño, estructuras organizacionales, sistemas
complejos de toma de decisiones y estructuración
de cargos, entre otros.
“En este nuevo entorno, la gestión del talento
humano tendrá que ser diferente. Los perfiles de
los trabajadores serán diferentes, el trabajo manual
se reducirá, el intelectual se incrementará.
La evaluación del desempeño tendrá
otro sentido y la experiencia otra valoración.
Igualmente serán bien diferentes los conceptos
de motivación y compromiso empresarial. Será
más importante ser capaz de aprender que saber.
Todo esto exige, lógicamente, nuevos sistemas de
selección, esquemas diferentes de promoción,
un diseño diferente de los programas de educación
y capacitación. Vendrán nuevas maneras de
concebir los conceptos de motivación y compromiso
empresarial” (Humberto Serna G., Los Retos de la
Gerencia Colombiana. Portafolio de julio de 1998).
La
Propuesta. SIGHA.
La
connotación que se le pretende dar al término
es la de concebir una administración integral del
recurso humano, fundamentada en la utilización
de algunas concepciones y herramientas administrativas
que, organizadas en un proceso lógico de dirección,
nos ayuden a mejorar la productividad organizacional y
humana.
Hoy,
la única base sustentable de competitividad es
la rapidez con que las organizaciones aprenden, su capacidad
de transferir el conocimiento al desempeño y adaptarse
a nuevos escenarios, fundamentalmente la de anticiparse
a estas situaciones y actuar. Esta capacidad de reacción
es la que indicará la factibilidad de trazar rumbos
y de la eficacia para obtenerlos.
El
conocimiento, la capacidad de aprendizaje y la de transferir
éstos al desempeño organizacional, se nutren
esencialmente de la calidad de los procesos vitales de
la organización y la integración de éstos,
del hombre, la organización, su comunicación,
su decisión, su planificación, sus relaciones,
el estilo administrativo y el entorno, entre otros.
Por
consiguiente, la competitividad de la empresa de hoy no
depende sólo de una "buena" selección,
o de una "buena" capacitación, o de un
"buen" clima organizacional. Depende de su capacidad
de administrar el cúmulo de información
que poseen sus hombres, sus procesos, productos, etcétera.
Y de la capacidad de integrar y administrar los recursos
de manera sistémica.
Toda
organización tiene un conjunto de principios, valores
y creencias que constituyen su filosofía. Tratan
sobre la convivencia de las personas en el trabajo y se
constituyen como base sobre las cuales son concebidos
los sistemas gerenciales o empresariales. El patrimonio
moral representado por el conjunto de valores y principios,
puestos realmente en práctica, es lo que condiciona
la posibilidad del crecimiento de la organización
y es el que crea las condiciones para el crecimiento,
inclusive, del patrimonio material.
Los
conceptos filosóficos son los que en última
instancia determinan cómo se llevan a cabo los
procesos claves en la organización, cómo
se realiza la planificación y el acompañamiento,
cómo se toman las decisiones, se hace el reclutamiento,
la capacitación, el mantenimiento del conocimiento,
de la práctica y cómo se determinan las
recompensas.
Finalmente,
no basta con que haya una cultura en común. La
implantación del poder no ocurre espontáneamente.
Es necesario disponer de un proceso de planeamiento coherente,
que integre los conceptos y la práctica y, fundamentalmente,
las políticas que deben ser desdoblamientos de
estas concepciones filosóficas.
Integración
La
selección de personal, el enganche, la capacitación,
la remuneración, el mantenimiento del personal
(servicios al personal y salud ocupacional), el clima
organizacional, la medición de resultados, el desarrollo
profesional, humano y la administración del empleado,
deben constituir un proceso integrado, conducente al desarrollo
organizacional que le agregue valor a la empresa y que
se refleje en la eficiencia de ésta como cualquier
actividad que ella realiza para obtener beneficios. Además,
debe utilizar una plataforma tecnológica que le
facilite al administrador agilizar y manejar oportunamente
toda la información que se requiere para lograr
la integridad propuesta.
Para
establecer el vínculo entre estos procesos, partamos
de un renovado concepto del Diseño y Análisis
de los Cargos.
Perfil
de cargos por Competencias
(Definición de Competencias)
1.1.
El cargo debe responder, más que a la necesidad
operativa, a su aporte al Direccionamiento Estratégico.
1.2.
El cargo debe tener sus procesos diseñados y evaluados
frente al Direccionamiento Estratégico.
1.3.
Los procesos deben tener sus indicadores de resultados
para poder, con cifras, datos y hechos, determinar el
aporte al Direccionamiento Estratégico del empleado
en el cargo.
1.4.
El cargo, más que funciones, tiene responsabilidades
que alcanzar.
1.5.
El cargo, más que conocimientos requeridos, debe
tener definidas unas "competencias" que certifiquen
la idoneidad del empleado que lo ocupe de alcanzar con
certeza un alto indicador de eficiencia.
Definición
de Competencias:
Capacidad
del hombre de ejecutar un trabajo con certeza y alto indicador
de eficiencia al conjugar la intersección de sus
conocimientos, la comprensión de su labor, entorno,
organización y las condiciones de personalidad
e inclinaciones personales. (volver)
Otras
definiciones sobre competencias:
http://www.oei.org.co/iberfop/uruguay1.htm
Definidos
los cargos por las Competencias, la selección de
personal o la promoción, tendrán la certificación
de estar enganchando o promoviendo el personal más
idóneo.
Selección
por competencias
El
conocimiento y la experiencia han sido la combinación
por excelencia de la fórmula para la selección
de personal. Sin embargo, las tendencias actuales han
hecho que la selección se plantee otros rumbos:
la configuración adquirida por las ocupaciones
exige a los trabajadores un amplio rango de capacidades
que involucran no sólo conocimientos y habilidades,
sino también la comprensión de lo que están
haciendo, la inclinación a hacerlo, que se sitúen
en el entorno competitivo de hoy, más las condiciones
que tiene el hombre de potencializarlas en su desempeño,
a futuro (competencias).
Conocimiento
Integral del Candidato o Empleado. Información Básica
En
esta condición y conociendo las competencias del
cargo, toda la información personal: técnica,
sicológica (pruebas predictivas de selección
y de análisis de potencial), socioeconómica,
etc., sustentará el sistema para conformar un análisis
del candidato que obtendrá con mayor certeza un alto
nivel de desempeño. Esta investigación nos
conducirá a dejar pocas cosas al azar. Sin duda los
imprevistos surgirán, pero será más
fácil para la selección y la posterior administración
del empleado, tener dicho análisis.
El
tener la información más detallada y actualizada
de sus colaboradores, le dará a cada jefe la oportunidad
de hacer una labor administrativa, humana y técnica,
más personalizada. Y a la organización, conocer
con anticipación cuál será el Plan
Integral de Desarrollo al que orientará al empleado
para su potencialización y ubicación, con
la certeza de tener el empleado adecuado y competente en
el cargo preciso.
Potencialización de Competencias
Una
vez que el empleado es enganchado o promovido, se le realiza
el Análisis de Potencial para certificarle sus competencias
actuales (el nivel en que está frente al cargo que
desempeña o desempeñará), e identificar
cuáles está en proceso de potencializar, de
cuáles adolece y puede adquirir, y así, plantearle
su Plan Integral de Desarrollo de acuerdo con las necesidades
de la organización, el Direccionamiento Estratégico,
sus potencialidades y su perfil organizacional.
Plan Integral de Desarrollo
Si
conocemos más a nuestros colaboradores, si les brindamos
todas las posibilidades de que ellos se conozcan mejor e
incrementen sus competencias, lograremos la profesionalización
de cada uno y aseguraremos la disponibilidad de empleados
calificados, capaces de asumir cargos en una organización
que se ajusta rápidamente al mundo de hoy, competitivo,
productivo, flexible y ágil.
Peter
Drucker define a la empresa como “el organismo económico
de la sociedad y como tal, es una institución entre
muchas, como lo son la familia, la escuela, la iglesia etc.,
que ayudan al hombre a desarrollarse plenamente como individuo.
La empresa no puede pretender entonces asumir por y para
sí sola, las funciones de autorrealización
humana, pues es tan sólo una de las instituciones
que pueden ayudar a desarrollar al individuo” (La
Gerencia de Empresas, Sudamericana, Buenos Aires,
1970).
Partiendo
del Análisis de Potencial del empleado, le propondremos
orientar su desarrollo de acuerdo con el nivel organizacional
que ocupa, potencializándole sus competencias, para
hacerlo más competente en su cargo y proyectarlo
en la organización de acuerdo con las necesidades
de ésta.
Con
el Plan Integral de Desarrollo, pretendemos tener en cualquier
momento empleados preparados para cubrir vacantes, agilizando
el proceso de reemplazos, manteniendo la eficiencia organizacional,
respondiendo más rápidamente a los cambios
que genere el entorno y en algunos casos, anticipándonos.
El Plan Integral de Desarrollo propone la movilidad horizontal
en algunas áreas de la organización para enriquecer
las competencias del empleado y los procesos de ellas.
Capacitación
por competencias
Así
pues, basados en el concepto de competencia laboral como
la conjugación de la intersección de conocimientos,
comprensión de la labor, del entorno, de la organización,
de las condiciones de personalidad e inclinaciones personales,
orientaremos la formación del personal. La capacitación
y el entrenamiento serán diseñados para desarrollar
un empleado competente en el cargo actual y que en el tiempo,
teniendo en cuenta sus competencias básicas y su
Plan Integral de Desarrollo, se proyecte en una organización
competitiva, con un desempeño eficiente en diferentes
sectores o actividades.
“Es
así como el diseño de los programas de capacitación
debe realizarse a partir del reconocimiento de las competencias
laborales. Se supera la concepción credencialista
de los tradicionales sistemas educativos porque no sólo
se da importancia a un título obtenido, sino a unas
competencias adquiridas; se certifican las capacidades,
no los nombres de las ocupaciones”. Félix Martínez
López, Panel Situación Actual y perspectivas
para los Países del MERCOSUR. (Educación basada
en competencias).
Esto
beneficia tanto la organización de los eventos de
capacitación, la apertura a nuevas formas de enseñanza-aprendizaje
(autoaprendizaje), desescolarización de la formación,
uso de la tecnología y reconocimiento del ritmo individual
y de los intereses particulares en el proceso de formación
del hombre. También facilitará la toma de
decisiones en la inscripción a eventos, el ajuste
del presupuesto a las necesidades de la organización
y el Direccionamiento Estratégico y la eficiencia
corporativa, entre otros.
Gerencia
del Desempeño
"La
empresa es un sistema, un conjunto de elementos mejor o
peor interrelacionados. Gobernar éstos, aprovechando
su sinergia, es la clave de toda estrategia. Ni los mismos
resultados económicos están asegurados si,
al mismo tiempo, no se atiende a los resultados no económicos.
Así, no basta saber vender lo que se produce sino
saber producir lo que se vende. Producir bien implica optimizar
los recursos, no sólo el capital, sino las personas
y su organización, integrar ambos: la obtención
de beneficios se resiente seriamente si la empresa no organiza
el recurso humano para investigar y desarrollar procesos
y productos, formar, vigilar condiciones de trabajo, asegurar
la calidad, corregir injusticias, reducir ausentismo, implicar
e involucrar al personal, etc." (Tres Culturas Organización
y Recursos Humanos. José A. Carmendia. ESIC Editorial).
La
Gerencia del Desempeño propone un enfoque sistemático
aplicado en la administración de los recursos humanos
en el día a día, en el ambiente de trabajo,
orientado a evaluar los resultados esperados en la ejecución
de un proceso. Utiliza el “acompañamiento”
como recurso principal para optimizar los resultados, facilitar
el logro de objetivos y metas corporativas a través
de la identificación y medición periódica
de la calidad, la oportunidad, y el costo (productividad).
Analizados los resultados mediante estos indicadores, propiciar
planes de mejoramiento individual y grupal que generen a
su vez desarrollo organizacional y personal e incrementen
la productividad.
La
Gerencia del Desempeño tiene enfoque sistémico
cuando se integran las acciones administrativas (económicas
y recursos humanos) para disminuir individual y colectivamente
los desempeños no deseados, o que no le agregan valor
a la organización, e incrementar los deseados.
Para
lograrlo, es necesario hacer acuerdos (jefe-colaborador)
dejando constancia de ellos, definiendo procesos, responsabilidades
y medidores (costo-calidad-oportunidad), puesto que sin
éstos no será fácil cuantificar el
desempeño en un empleado. Si no se tienen, estaremos
condenados a corregir y no prevenir, obteniendo pobres resultados.
La medición reduce el sentimentalismo y aumenta la
solución constructiva de los problemas e incrementa
la eficiencia organizacional.
Además,
es útil en casos extremos en que se deba tomar una
acción drástica. En ésta se podrá
justificar la decisión sustentada por los datos cuantificados
y conservados como historia de los resultados alcanzados
en acuerdos y revisiones con el empleado.
Plataforma
tecnológica
Para
facilitar la integración de los conceptos, administrar
el cúmulo de información, generar el conocimiento
y la práctica organizacional, se debe contar con
un software que le ayude al administrador a tomar decisiones
con mayor acertividad.
Agilizar
el manejo de la información requerida del personal
para administrarlo (en tiempo real), disminuye la incertidumbre
en la toma de decisiones, al sustentar éstas en cifras,
datos y hechos (conservando registros por empleado). Ayuda
a enfocarse en los resultados de los procesos y en las debilidades
de ejecución del empleado para acompañarlo
en su mejoramiento (competente). Por consiguiente mejora
la productividad, incrementa la oportunidad de ocupar cargos
con empleados adecuados (competencias) y mantiene una planta
de personal apto para la empresa de hoy.
Reconocemos
la transformación constante de toda actividad humana
en el mundo de hoy, que por ende se transformarán
también los conceptos con los que fue diseñada
la propuesta, pero es el punto de partida para fortalecer
nuestras organizaciones.
