La nueva era de capacitación enfatiza competencias y busca incesantemente resultados. Pero es necesario evaluar cuáles factores garantizan eficiencia en cada proceso.
 
A inicios de los ‘90, las empresas definían el contenido de la capacitación en función de las necesidades internas. De ahí los conocidos planes de “detección de necesidades de capacitación tradicionales”, con presupuestos bastante significativos. La medición de los resultados se evaluaba por la reacción de los participantes que llenaban un formulario al final de cada actividad.

Con la globalización, la competitividad y la apertura de mercados, se verificó un cambio drástico en las empresas. El presupuesto se redujo, el área pasó por grandes reestructuraciones y ahora los recursos deben ser aplicados con mucho criterio y asertividad.

Capacitación y competitividad pasan a ser aspectos congruentes en las organizaciones. La competitividad exige mayor rigor al escoger la aplicación de la capacitación, y sin capacitación no hay competitividad.

Una de las principales conclusiones de esta nueva era es el mayor énfasis que se da a aquellos factores que diferencian a las empresas. La capacitación, definitivamente, se ha vinculado con mayor tenacidad a la estrategia. Antes, la capacitación se limitaba a adecuar conocimientos, habilidades y destrezas. Hoy, capacitar gente es el diferencial competitivo de mayor peso para una organización, orientando más el accionar a cambiar actitudes.

Capital, tecnología y procesos son recursos accesibles y algunos de ellos pueden ser copiados. “No capacite aquello que puede copiar”, dice un dictado.  

El mercado de la capacitación

La dimensión humana se hace notar en el mundo de los negocios. Centenas de consultores y empresas de capacitación ofrecen productos estandarizados, en la mayoría de los casos con las diversas facetas y sutilezas del comportamiento: lo emocional, capacidad de trabajo en equipo, inteligencia emocional, iniciativa, liderazgo, etc.

Para cubrir este mercado la caja de herramientas es grande y variada. En ella caben botes inflables para bajar ríos, orquestas, grupos teatrales, alpinistas, simulaciones de combate y un sinfin de métodos que trazan interminables analogías con situaciones que puedan servir de referencia para quienes conviven en las oficinas. Las novedades no paran.

Al final toda la actividad lúdica, que representa un respiro a la monotonía, tiende a ser bien recibida por las personas.

¿A qué funcionario no le gustaría dejar por unos días ambientes descoloridos para bajar caminos en un recanto ecológico? ¿Quién no cambiaría el molesto sonar de un teléfono por melodías de Mozzart en una tarde cerca de una playa?

Inclusive para el área de Recursos Humanos puede ser más interesante optar por actividades lúdicas a confiar docenas de ejecutivos a una sala decorada por transparencias y con un facilitador poco entretenido.

Bueno, pero la pregunta es obvia. ¿Todo esto funciona? ¿Cómo medir subidas de montañas vs. desempeño en la empresa? ¿Cómo medir un curso de 16 horas encerrado en una sala? ¿Cómo generar líderes en un curso de 10 horas?

Algunos resultados pueden ser medidos pon la cantidad de mercadería que pasa por la caja, pero los resultados de capacitaciones comportamentales sólo serán notados si fueran practicados día a día.

La eficiencia de una outdoor training (actividad fuera de la sala), no depende del tipo de actividad desarrollada, pero sí del contexto en que es aplicada. A nuestro juicio es necesario tener seguridad del propósito que se persigue al optar por este tipo de experiencia, asociada a las limitaciones de presupuesto que tienen las organizaciones.

Podemos capacitar la habilidad de relacionamiento entre la gente haciendo rafting u otro sistema. Pero tenemos necesariamente que trabajar con los objetivos comunes de la organización, que no siempre están traducidos. Eso significa entender y practicar la visión como también los valores y las aspiraciones estratégicas.

Si eso no es considerado, todo el resto puede ser cosmético. Por lo tanto, uno de los papeles del capacitador moderno es diseminar la cultura de la empresa.

Lo importante es dejar claro el objetivo del aprendizaje para que el funcionario sepa cuál es el complemento que él necesita para llegar al objetivo y de qué modo él se ve beneficiado con esto, para orientarse a seguir una trayectoria de desarrollo que lo conducirá a mayores responsabilidades y a mejor remuneración.  

La clave. La búsqueda de un facilitador

El maestro, el relator, el consultor (interno o externo) que tiene el know-how esperado y necesario, debe no sólo parecer, sino realmente SER el portador y facilitador eminente del conocimiento que ofrece y debe impartirse. Saber hacer claro para otros lo que es claro para él. Tener la actitud, el modelo y el saber hacer del conocimiento o la actitud que se desea impulsar, y además debe tener la capacidad de manejarse con excelencia con las metodologías y los modos diversos de enseñar y modelar el expertise. Los participantes deben sentir su maestría y deberán disfrutar paso a paso el proceso de aprender pues captarán, en el ambiente provocado por el relator en el curso o taller, el sentido y la utilidad práctica del conocimiento que están adquiriendo.

Generalmente estos “maestros” son pioneros de ciertos conocimientos o sistemas y consiguen dar el impulso a modelos novedosos de mejoramiento o de transformación de las maneras habituales de hacer las cosas.  

¿Por dónde comenzar o qué hacer?

El primer paso es tener claridad de dónde queremos llegar, de cuáles son las intenciones del proyecto para, entonces, evaluar las diversas alternativas de acción. El criterio básico para definir prioridades es escoger programas que produzcan resultados mensurables con impacto significativo para el negocio o servicio que preste la organización.  

Van aquí unas sugerencias

• Piense en proyectos que puedan ser desarrollados en el corto plazo y con gran impacto en términos de beneficios para el negocio.
• No piense en cursos/seminarios; piense en problemas a resolver o mejoras a concretar.
• Para identificar problemas/mejoras, consulte a su cliente interno y externo (casi siempre olvidados). En el contacto con clientes internos dé prioridad a las áreas-fin, donde cualquier acción tiende a repercutir más directamente en el negocio o servicio (y más rápidamente también).
• No confíe apenas en sus contactos para identificar alternativas de programas, consulte anuarios, guías, revistas, bancos de datos existentes, web y lea libros y revistas del área. Exija capacitadores estudiosos, investigadores, innovadores y no copiadores de técnicas extranjeras.
• Escoja programas usando el criterio: “¿yo los contrataría si el dinero de capacitación fuera mío?" Busque alternativas que produzcan beneficios tangibles (aumento de las ventas, reducción de gastos, generación de nuevos clientes, satisfacción medible de los clientes), que contribuyan para mejorar el clima motivacional y que traigan innovaciones diferenciales en relación a la competencia/mejoras de procesos, de tecnologías).
• Escoja programas de duración más corta, 2 a 3 días como máximo
• A pesar de correr el riesgo, céntrese en lo que es válido ahora:
• Diferenciales competitivos para los gerentes
• Ser más competente como gerente que como técnico
• Liderar más que gerenciar o dirigir.
• Administrar procesos de cambio y transformación
• Negociando para administrar conflictos
• Transformando gerentes en emprendedores internos
• Trabajo en equipo y no trabajo en grupo
• Piense en el day after (día después) de la capacitación, construyendo puentes afectivos durante el curso/seminario, para que las personas puedan aplicar en su día a día lo que aprendieron y vivenciaron.
• Considere que toda capacitación es hecha para producir cambios, y que no todos los participantes tienen condiciones inmediatas de cambiar, demandando apoyo individual al momento que el evento termine.  
  

¿Cómo hacerlo?

Muchas veces el ejecutivo a cargo del área de capacitación da mucho énfasis en el qué hacer en detrimento del cómo hacer. El mejor producto del mundo no resiste a una presentación inadecuada, o a una entrega al cliente de algo que no atiende a sus necesidades. 

Van aquí unas sugerencias

• No gaste toda sus recursos en el evento propiamente dicho (seminario, charla, etc.); reserve parte de su dinero para la preparación (definición de metas del proceso y producto, adecuación de los objetivos y contenidos, etc.) y para el acompañamiento de los resultados, beneficios para el negocio, etc.
• Piense un poco en el marketing de su evento: trate de transformarlo en algo diferente, algo especial. Haga un buen folleto electrónico o en papel, un fax motivador para convidar a su cliente. Recuerde la vieja regla: “un buen producto quedará mejor con un buen embalaje”.
• Sea riguroso en la definición de metas de procesos (aprendizaje-foco en el individuo) y productos (beneficio para la organización). Ambas deben ser expresadas en números para facilitar la comparación del antes/después del evento.
• Una buena metodología debe integrar dimensiones como nuevas tecnologías e informaciones, cambios comportamentales necesarios y conocimiento del negocio. El equilibrio entre tales dimensiones es importante. Al escoger consultores, déles la posibilidad de conocer al máximo el negocio o el servicio de su empresa; descarte a los que no estén dispuestos a hacer eso.
• Un buen programa de capacitación debe equilibrar bien los segmentos conceptuales y vivenciales. Temas “pesados” pueden y deben ser tratados de forma suave y bien humorada, creando así las condiciones ideales para su posterior implementación.
• Tenga especial atención a algunos de los pequeños detalles que puedan hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso de un programa:
• Cumplimiento de los horarios
• Limpieza y arreglo del local
• Servicio de almuerzo suave y bien equilibrado
• Calidad del material didáctico a ser distribuido
• Retroproyector limpio, bien enfocado, con tela visible a todos
• Vídeos probados
• Iluminación y ventilación
• Sillas y mesas confortables
• Número y tipo de participantes  
  

En resumen

Cada vez más la empresa necesita lidiar con cambios, transformaciones rápidas y profundas, y el área de Capacitación tiene una contribución efectiva para dar sentido a todo eso.

Trate de no adivinar lo que su cliente necesita, habitúese a preguntarle lo que quiere. Evite postutas de control, usted está ahí para ayudar.

Las oportunidades están ahí. Ese es su mercado, ése es su cliente. Entregue su contribución y muchas puertas se abrirán para usted.

En un mundo donde la gente ahora ya no vale por lo que sabe, sino por lo que hace con lo que sabe, el desafío para el profesional de Recursos Humanos y Capacitación se torna extraordinariamente desafiante. Y siéntase orgullo de la responsabilidad que el cambio le ha dado.