La motivación es una de las herramientas más recomendadas en la actualidad debido a que se cree firmemente que al incentivar al individuo se pueden lograr resultados sorprendentes. Los ejemplos sobran, el mercado está saturado de libros cuyos contenidos resaltan la fuerza que imprime la motivación en la gente. No cabe duda: motivar es la clave, el combustible que mueve al personal. Sin embargo, han sido tantas y tan variadas las recetas destinadas a motivar que usualmente, al preparar el "plato", se deja a un lado el ingrediente más importante: las expectativas.

De manera constante se enseña que una palmada en la espalda dada en el momento justo, en el lugar correcto y en la situación exacta, elevará la motivación del trabajador, y con ello su rendimiento. Y es cierto, la gente necesita de un reconocimiento, por mínimo que éste sea. Mas suele obviarse con frecuencia el sentido mismo de la frase "elevar la motivación", pues si se estudia de manera objetiva puede advertirse que para poder elevar la motivación, ésta debe estar presente, pues de lo contrario habría que generarla primero.

También es costumbre realizar jornadas de planificación para establecer mecanismos de motivación, que terminan siendo largas y repetitivas reuniones cuya culminación coincide en respuestas muy similares a las conocidas o en propuestas donde los costos terminan por convertirlas en proyectos inalcanzables o de efímera duración; ésto debido a que se obvia el hecho que la motivación está vinculada a varios elementos que de no incluirse en el proceso poco o nada lograrán para mantenerla o incrementarla.

Como suele ocurrir, en tales jornadas de creatividad para alcanzar la motivación en las empresas se habla del recurso humano como un ente externo, utilizando pronombres tales como "ellos", cuando en realidad se refieren a sí mismos, como si quienes planifican la motivación no requirieran involucrarse en el proceso.

Si bien es cierto que la experiencia señala que "es imposible complacerlos a todos", no es menos cierto que hay dos opciones ante tal aseveración: o la norma es real y no debemos preocuparnos por intentar mantener motivado al todo, o la norma es lo que ha impedido alcanzar la meta deseada.

En condiciones ideales las empresas desearían poseer un personal altamente motivado e identificado, lo cual de ser un hecho dejaría sin empleo a todos aquellos quienes tienen como responsabilidad específica motivar a la gente. Pero no es así: constantemente la gerencia se enfrenta a empleados cuyo factor común es la desmotivación, lo que trae como consecuencia problemas de calidad, atención, omisión y responsabilidad en los procesos.

Pero ¿se trata de un ciclo constante? ¿No es posible mantener motivada a la gente? ¿En verdad no se puede complacer a todos?
Para desarrollar el tema es importante señalar que la raíz de la palabra motivación no es otra que motivo, y ésta a su vez está íntimamente vinculada con la palabra propósito. Por lo tanto es en el binomio motivo-propósito que puede ubicarse parte de la clave de la motivación.

La motivación y el ambiente laboral

Cuando el individuo inicia la relación laboral puede tener varios motivos para hacerlo: estudiar, ganar dinero, adquirir experiencia, conocer gente y/o autorealizarse, entre otras cosas; pero no será necesariamente su propósito vincularse con la empresa y realizar de manera óptima su trabajo, pues suele ocurrir que el rendimiento promedio es considerado normal en ciertas organizaciones. Para que exista una vinculación positiva entre el empleado y la empresa debe existir relación entre el propósito del individuo, las expectativas que éste genere en él y las que posee el empleador.

Como puede observarse, el motivo es lo que genera el propósito, y éste a su vez genera expectativas. Por lo tanto, mientras se satisfagan estos tres factores el individuo se mostrará "motivado", y es en este punto donde las preguntas son más numerosas que las respuestas.

Evidentemente el trabajo es la respuesta a la satisfacción de una expectativa originada por un motivo. Este tiene su génesis en la persona y es ella la única capaz de establecer en qué porcentaje ha sido cubierta. Si el motivo pertenece a la persona y a su vez es ella quien debe satisfacerlo, ¿por qué se ha vinculado siempre la motivación a elementos exógenos? Al ser el motivo algo personal, ¿por qué se responsabiliza a terceros de la ausencia de motivación?

Cuando se estudian las teorías de las necesidades, es práctico concluir que las mismas van en ascenso, y que una vez satisfechas las primeras se requerirá hacer lo propio con las subsiguientes. Pero no se enfatiza el hecho de que las mismas no pueden ser imaginadas como una gráfica en un plano cartesiano, pues la realidad humana es multidimensional y tanto sus motivos como las expectativas que ellos generan se comportan en progresión geométrica, y es precisamente el desconocimiento, conciente o no, de esta realidad, lo que impide satisfacer al todo, pues efectivamente la motivación es un proceso cíclico expansivo pero totalmente individual.

La Empresa, el Gerente y la motivación

Hasta el presente se ha mantenido como concepto que la empresa es la que debe generar la motivación en sus empleados, y para ello se han creado áreas y partidas presupuestarias para realizar estudios que conlleven a lograrlo. Sin embargo, es factible advertir que tal afirmación sólo es posible si se observa a la organización como un ente ajeno al personal y se obvia aquella premisa que reza "la gente es la empresa".

Las organizaciones, a través de sus gerentes, poseen la responsabilidad de generar los escenarios necesarios para que aquello que en un principio sirvió de motivo se convierta en un agente que lo impulse a incrementar el nivel de expectativas y con ella la productividad y el valor agregado del empleado. Pero es humanamente imposible garantizar que los esfuerzos que realice una empresa sean efectivamente elementos motivadores, pues ello dependerá de la percepción individual de quien lo experimenta, su realidad y la forma en que pueda cubrir sus necesidades.

Un ejemplo de ello puede ubicarse en los aumentos salariales: aun cuando la organización realice esfuerzos por compensar a sus trabajadores de la forma más justa, los incrementos terminan por parecer extraordinarios a algunos, aceptables a otros e insuficientes para la mayoría. Y tiene sentido: las personas cuyo motivo principal fue emplearse para cubrir una necesidad, se enfrentan luego al nacimiento de otras que demandan usualmente mayores ingresos, lo que trae consigo la aparición de expectativas superiores a las iniciales.

Elementos como el ambiente de trabajo, una buena gerencia, salarios, beneficios y otros factores laborares, han de fungir como ingredientes para mantener motivado al empleado, no para motivarlo, pues tal condición es de su exclusiva responsabilidad y sólo él puede determinar si los esfuerzos que realiza la empresa satisfacen sus necesidades. De lo contrario, la carga de la desmotivación recaería en un tercero que poco o nada tiene que ver con la necesidad ni con el motivo, pero sí con la expectativa.

Es simple: las organizaciones ofrecen oportunidades de crecimiento, desarrollo o de ocupación. A ello están vinculados los ingresos y la estabilidad laboral que dependerán del desempeño de quienes se empleen en ella. Asimismo, las empresas deben ofrecen un ambiente acorde a su realidad, el cual ha de estar orientado a facilitar las labores, alimentar la creatividad y propiciar una salud psíquica y física al personal en beneficio de todos sus integrantes y de los procesos que ella posee, elementos que al conjugarse de manera efectiva pueden motivar el interés por pertenecer a esa organización, pero no la necesidad de ello.

La necesidades varían en intensidad dependiendo del individuo: aun cuando pueden ser las mismas, cada cual las jerarquizará de una manera particular. Ello es lo que impide a las organizaciones lograr la satisfacción cuando se utilizan herramientas cuyo propósito es motivar en vez de mantener la motivación. El individuo se mantendrá motivado cuando observe que sus expectativas se encuentran niveladas con las de su entorno y viceversa.

La coestima como motivador

Una vez entendido que la motivación es algo individual, cuya responsabilidad recae en la persona que la experimenta, que sólo puede ser alimentada y, en algunos casos, cuando se crea una necesidad, puede ser inducida a través de la aparición de nuevas expectativas, se está dando paso a otra visión para abordar el tema y, a la vez, se están generando las bases para la aparición de un nuevo concepto: la coestima.

La coestima es aquella actitud o proceso que permite 
motivar al individuo a través del intercambio, 
la orientación y la nivelación de las expectativas.

La coestima puede ser de tipo personal o empresarial. La personal es aquella que persigue mantener la motivación relacionando las expectativas individuales del equipo con las de sus líderes y/o el total de sus integrantes, mientras que la coestima empresarial se orienta a nivelar las expectativas que posee el empleado con las que ha trazado la organización en torno a él.

Pero para entender mejor el concepto de la coestima es importante diferenciarlo de otros elementos existentes en el lenguaje administrativo, como son la estima y la autoestima, la empatía y el rapport, de acuerdo a lo que define el diccionario Vox de la lengua española.

La acción de estimar se entiende como la condición o aprecio que se hace de una persona o cosa por su calidad o circunstancia, así como la autoestima se refiere a la misma acción pero consigo mismo, mientras que la coestima busca generar una nivelación entre lo que el individuo espera lograr y lo que su entorno espera que logre.

Asimismo, no tiene relación con la empatía entendida ésta como la participación afectiva y por lo común emotiva de un sujeto en la realidad de un tercero, puesto que la nivelación de expectativas que genera la coestima se hace bajo un ambiente de objetividad y certidumbre, donde el resultado debe beneficiar a ambas partes sin que intervenga el elemento emotivo.

También se diferencia del rapport porque con éste se pretende lograr sintonía, armonizar con el tercero a fin de acompasarse con esa persona. En otras palabras, marchar al compás de ella, en tanto que la coestima se orienta a conocer y nivelar las expectativas del individuo sin que ello signifique un cambio en el ritmo de la operación que se ajuste a él.

Cuando la coestima es utilizada de manera consciente y planificada en una organización es mucho más sencillo lograr resultados extraordinarios sin que ello signifique esfuerzos adicionales en materia de motivación, ya que ésta se manifestará en la medida en que las expectativas se van nivelando de acuerdo al incremento del reto que se propone tanto el individuo como a la empresa.

El proceso continuo de la coestima

La coestima ha de estar presente de manera constante en todo el proceso administrativo de una empresa: antes, durante y después de la contratación, debido a que tanto el motivo como la expectativa suelen variar en el individuo, como se comentó anteriormente.

Durante el período de captación del talento deben escudriñarse de manera suficiente todos los motivos, los propósitos y las expectativas que posee el candidato, y a la vez ha de manifestársele de manera inequívoca aquellos que tiene la organización. Esto debe ser registrado y archivado como parte del expediente del personal y revisado con la periodicidad que establezca la empresa a fin de establecer sus variaciones o darlas a conocer.

Asimismo, y sobre la base de las expectativas, habrán de establecerse los planes para mantener motivado al empleado a través del alcance de las mismas o a su reorientación.

Por todo lo anterior puede decirse que la coestima es también el nombre que recibe la gerencia de las expectativas del personal que conforma una empresa y por ende, al ser un proceso administrativo sus resultados deben estar orientados a la obtención de utilidades, representadas en este caso por el incremento de la motivación y los beneficios relacionados con ella.

Mientras las empresas sólo se dediquen a motivar a sus empleados a través de mecanismos aislados que no se relacionen con las expectativas que éstos poseen, difícilmente podrán alcanzarla a plenitud, así como tampoco los empleados lograrán mantenerse motivados si se empeñan en alimentar expectativas ajenas a las que la organización tiene con ellos. Por lo tanto, la responsabilidad de hacer uso de la coestima como herramienta motivacional recae en ambas partes por igual.