REPORTAJES

Alejo Cantón
El lugar de los CEOs
y los Número Uno:
una soledad que no es inevitable

El prestigio de los CEO quedó en la mira a raíz de tantos fracasos y culpas que se les atribuye en la reciente crisis, como en otras anteriores. ¿Se puede decir que los dardos están apuntados contra ellos por casos puntuales y aislados, o existe un deterioro real en la ética y la responsabilidad de los número uno?

En realidad yo creo que no es ni una cosa ni la otra. Me parece que ser un número uno es cada vez más difícil. Entonces es una comparación injusta, porque la velocidad del cambio hoy no es la misma que la velocidad del cambio hace cinco, diez o veinte años. Y ser un número uno hoy implica lograr adaptarse a estos cambios de una manera que es cada vez más difícil. La velocidad con la que cambian las cosas es mucho más rápida de la que nosotros tenemos para adaptarnos. Entonces, como cada número uno tiene una capacidad limitada, el desafío hoy es mucho mayor.

Justamente, el CEO es una persona que está allí arriba de la pirámide, y muchas veces se habla de la soledad de los CEO y los número uno, que me parece que es un lugar de mucha angustia. ¿Esta soledad es una condición necesaria en el liderazgo gerencial, o es una distorsión que responde a paradigmas antiguos? ¿Podría ser de otra manera?

No es una condición necesaria, pero es una realidad como otras, es una realidad más. No veo que en un futuro inmediato nos quedemos ni con un sistema donde el CEO está aislado y es el que tiene todo el peso de la responsabilidad, ni con otro donde la responsabilidad sea compartida dentro de un equipo gerencial. Son diferentes modelos.

En general, lo que yo he encontrado con mi experiencia, y lo que veo en el mundo en el que yo me muevo, que es principalmente dueños de empresas PYME, o sea empresarios, es que el sistema que tiende a funcionar mejor es uno donde hay una persona que es como el Director Técnico, que supervisa a un equipo que dirige una empresa. Es importante tener esa figura del Director Técnico, y tiende a funcionar bien que esa persona sea una sola. Entonces, consulta acerca de las decisiones a tomar, participa, pero eventualmente hay alguien que es el que toma la decisión.

Ahora, esa persona, el peso de la responsabilidad de ser el que toma la decisión final, es una carga. Es cierto lo que vos decís, hay un tema de angustia, porque uno siente que hay muchas personas que están afectadas por la decisión que tome, porque a fin de mes hay que pagar los sueldos. Y además, uno no puede manifestar dudas, porque necesitás que la gente te respalde, entonces vos manifestás confianza y seguridad en las decisiones que tomás. Después, con tu almohada dudás.

Me parece que esta es una realidad que está para quedarse, y hago el paralelismo con el deporte: me parece que es difícil que un equipo trabaje bien si no hay alguien que lo está dirigiendo, que una orquesta toque bien si no hay alguien que la está dirigiendo.

En las reuniones que promueve y organiza VISTAGE entre números uno, ¿qué tipo de problemáticas o de dificultades surgen? ¿Son cuestiones de orden más práctico, preguntas acerca de las mejores prácticas para hacer determinadas cosas, o surgen cosas más internas de las personas, dificultades emocionales?

Hay cuatro temas que salen una y otra vez. 1) Cómo crecer adecuadamente, a qué ritmo crecer y cómo administrar ese crecimiento; y si uno está estancado, cómo retomar el crecimiento. Todo lo que esté relacionado con el crecimiento es un gran tema para estas reuniones. 2) Todo lo que está relacionado con delegación. Cómo delegar efectivamente. Porque en general los empresarios tienen un éxito inicial con una idea que la saben vender bien en el mercado. Y después se dan cuenta de que para llevar a la empresa a otro nivel de crecimiento, ya es más liderar gente, y para eso hay que saber delegar. Segundo gran tema. 3) Tercer gran tema: disputas entre accionistas, o societarias. O de sucesión, o de hijos que empiezan a regular en la empresa. 4) Cuarto gran tema, equilibrio entre vida personal y profesional, porque como vos decís, somos un todo [se refiere a nuestra conversación off the record antes de iniciar la entrevista], y en general ser empresario y tener éxito y pasar a tener gente que dependa de uno hace que sea muy fácil “irse de mambo” (sic: argentinismo para expresar que alguien pierde los propios límites) en las horas que le ponés al laburo, y en las horas de cabeza que le ponés aun cuando no estás en la empresa y estás en tu casa. Y eso es contraproducente, porque si uno está mejor, más relajado, menos estresado, y con más equilibrio en su vida, puede tomar mejores decisiones. Entonces nosotros trabajamos mucho ese aspecto también. Que no trabajar más necesariamente implica mejores resultados, es trabajar más inteligentemente.

Lo notable es que estás diciendo cosas que todo el mundo “sabe”, pero llevarlo a la práctica, es como que en el día a día se “encierran” y no ven la posibilidad de …

Hay una cosa que pasa en estos grupos, que trasciende a esta empresa. La idea de juntarse en grupos hay en todos los ámbitos, y es una idea tan poderosa porque lo que vos encontrás en un grupo es un interlocutor válido. Cuando vos vas a un grupo de gente de autoayuda que está queriendo superar algo, alguna adicción o algún problema, o cuando vas a otro grupo que está queriendo entrenarse juntos para correr un maratón o escalar una montaña, o vas a uno de estos grupos donde son todos empresarios; cuando un empresario ve que otro empresario logró tomarse todos los viernes para él, le llega de una manera muy diferente que si vos o yo vamos y le decimos “Che, te tenés que tomar un día por semana”. Porque es un interlocutor válido. Porque es otro como él. Esto es lo importante.

¡Es otro como él, y el otro pudo!

¡Y el otro pudo, tal cual! Y entonces dice: “Si este ‘bolas’ (sic: otro argentinismo para descalificar a otra persona, generalmente usado con un cierto tono afectuoso, a menudo entre amigos) pudo, ¿cómo no voy a poder yo?”.

Me llamó la atención lo que decías recién del emprendedor que arranca con una idea, la lleva adelante bien en la primera etapa, y después se da cuenta de que en realidad se trata de algo mucho más grande que lo que él suponía. Es muy parecido a la premisa que yo tengo de que la persona que llega a gerente, llega porque hizo bien las cosas en su profesión, en su oficio, pero cuando llega a gerente, se trata de otra cosa completamente diferente, es otro trabajo. Lo que vos me estás diciendo es que a nivel del empresario es lo mismo, es empezar con una idea y encontrarte con que es otro trabajo. ¿Cómo evaluás el nivel de preparación de la gente (porque son personas, en definitiva), que llegan a un puesto de CEO? ¿Están preparados o hay una falta?

Hay una falta total, porque no hay ningún lugar que te prepare. Yo hice un MBA en Estados Unidos, en una de las mejores universidades, con lo cual puedo decirte, por lo menos desde esa experiencia, que ni ese programa me preparó a mí para liderar esta empresa. A mí hoy me falta muchísimo para ser un buen líder. Porque se aprende en la cancha. Te pueden dar un libro donde te dicen que lo que tenés que lograr es rodearte de la mejor gente, y una vez que te rodeás de la mejor gente, mantenerlos con la camiseta muy puesta, muy motivados, muy alineados con tus objetivos. Pero después, en el día a día, yo voy a aprender de la relación que tenga con vos, y cuando vos vengas y te mandes una macana, y a mí lo que me salga es pegarte el hachazo … por leer un libro yo no voy a reaccionar de una manera o de otra. Va a ser en la experiencia, entonces esto se aprende en el laburo. Con lo cual, cuando llegás a ser gerente, o cuando llegás a ser el número uno, a partir de ahí tenés que estar muy despierto a entender que tu rol cambió. Que es más cómo influís sobre los demás que cómo sos vos el que apaga todos los incendios. Un ejemplo maravilloso es el del jefe y la secretaria, cuando el jefe tipea mejor que la secretaria, pero tiene que dejar que la secretaria lo haga porque sino … se aplica en todos los ámbitos.

Si pensamos en qué cosas habría que ir modificando para que lleguemos a una generación que acceda con mejor preparación a estos cargos, ¿hay una responsabilidad más macro, de las instituciones educativas, o es más una responsabilidad de la empresa?

Yo ahí tengo mi punto de vista muy personal …

Digo, porque por lo que decís, parece que se aprende adentro de la empresa, no en la universidad.

Es que yo creo que esto es algo que tenemos que aprender desde que somos chiquitos. Aprender a liderar, tenemos un sistema educativo que hoy no enfoca en eso. El sistema educativo que tenemos hoy es el mismo que se estableció cuando Henry Ford hacía sus autos, entonces había que especializarse mucho. Hoy el mundo cambió, entonces vos vas y te comprás en la librería el último libro de Stephen Covey, El líder interior, y vas a ver lo que están haciendo algunas escuelas con nenes de cinco años, enseñándoles a liderar. No importa si el tipo es un bocho o si tiene algún handicap que haga que tenga algún problema. Pero cada uno puede sentirse que sabe liderar en algo. Entonces, más allá de lo que hagan las empresas, creo que el tema de fondo es que nosotros como adultos venimos con una enseñanza que va a contramano de lo que el mundo necesita hoy. Porque hay tanta información que obtenés con el “clic” de un mouse, que no pasa ya por saberte los ríos, las montañas… pasa por saber relacionarse con los demás, cómo acceder a la información a la que tenés que acceder. ¿Y dónde te enseñan cómo relacionarte con los demás?

Pensando más en el contexto macro, en lo que uno lee en los diarios todos los días, o lo que vemos en la televisión, hay en la dirigencia empresarial un discurso de queja sobre temas como el clima de negocios, la falta de previsibilidad, la inseguridad jurídica, la corrupción, todos impedimentos. Pero a veces me pongo a pensar en otros países y parece que pasan las mismas cosas, pero que no importa, las empresas crecen igual, el país crece igual, la economía crece. ¿Cuál es el problema? ¿Es real el motivo de todas estas quejas, o hay también una cierta impotencia propia del empresario y de las empresas?

El único tema que yo veo acá como gran diferencia con otros países, que me preocupa, es que hay mucha separación entre la dirigencia empresarial y la dirigencia política. Los empresarios nos mantenemos alejados totalmente, comparados no con Estados Unidos o con países europeos, comparados con Chile, Uruguay y Brasil, con los países que tenemos al lado. Estamos muy que no nos queremos meter en eso, que nos dejen tranquilos, que no nos jodan, le esquivamos a ese bulto, y en eso somos responsables.

Pareciera haber una falta de visión sistémica, tanto en los empresarios como en los políticos, en el punto en que parece que están más enfocados en el corto plazo, en los intereses individuales o sectoriales, y no se puede pensar en la planificación de largo plazo, que tiene que ver justamente con coordinar una visión sistémica, con todos los sectores de la economía y con los políticos. Me parece que los empresarios delegan en los políticos, que ponen de manifiesto una gran ineptitud para la planificación de largo plazo.

Sí, es otra manera de decir lo que dije yo antes. Estoy de acuerdo. La respuesta empresarial a lo que está haciendo el gobierno con los medios, o lo que hizo el gobierno con el campo, o lo que hace o deja de hacer con Kraft, yo diría más bien brilla por su ausencia. Tenés alguna que otra solicitada que es totalmente aguada en el diario. Lo que hoy pasó con Kraft, no hay ninguna duda de que hay varias empresas multinacionales que hoy están en el país y que están pensando “que no me pase a mí”. ¿Cómo hago para detectar que no hay algo sembrado en mi empresa hoy, que en una semana me está pasando a mí? ¿Y qué hacen? Poco. ¿O qué hacemos? En esto, es como el otro día me decía alguien, lo que hay que hacer es dejar de hablar de “este país” y empecemos a hablar de “nuestro país”. Bueno, no hacemos mucho.

Mencionaste el conflicto con el campo, y justamente yo tenía en mente eso cuando te hice la pregunta anterior. Porque al principio del conflicto del gobierno con el campo, parecía que el empresariado no agropecuario se mantuvo medio al margen. “Esto no me toca a mí”. Pero cuando vieron que el conflicto del campo iba afectando a todos los sectores y terminó afectándonos a todos, dijeron “arreglemos con el campo”. Entonces parece que la visión sistémica aparece cuando llegan las consecuencias, no como una visión desde antes.

Sí, sí …

Otro tema: me parece que a partir de los ’90, o sobre todo durante los ’90, hubo toda una ola de democratización de las relaciones en las empresas. Apareció el concepto de “organización horizontal” y otros parecidos, y la Generación “Y” parecía que iba a ir tomando el control de las empresas. Con la crisis de la que aparentemente estamos empezando a salir ahora, ¿hay una vuelta atrás en toda esa ola, va a haber una reacción, un cambio de rumbo …? ¿Hacia adónde vamos?

No, esa es la tendencia. Por supuesto, después está el mercado que dictamina. Un ejemplo que me gusta dar es que nuestros padres, cuando iban a buscar un laburo, se postulaban, les hacían la entrevista y les decían “bueno, tenés el laburo”. “¡Qué bien! ¿Cuándo empiezo a trabajar?”. Y por ahí el primer día se enteraban de lo que iban a ganar. Era lo último en que pensaban. Era tal la desesperación de laburar… Hoy parece que ellos te entrevistan a vos. Los integrantes de la Generación “Y” están mucho más interesados en el equilibrio de vida, es otro paradigma. Esa es la corriente, está para quedarse. La generación de los chicos de cinco años –escuché a una expositora que sabe mucho de este tema–, la tendencia se acreciente aún más. Ya sabemos que esa tendencia no se va a ir. Después, puede ser un serrucho, con lo cual si las condiciones del mercado hacen que crezca el desempleo, que sea más difícil conseguir laburo, obviamente el chico de veintipico de años que va a buscar laburo no se va a poner tan pretensioso, va a bajar sus pretensiones, pero no quiere decir que su cabeza no esté seteada de esa manera.

Otro tema que a mí me obsesiona últimamente, el tema de la incertidumbre, que no es sólo un tema laboral o empresarial, es un tema global y que afecta a todo: la incertidumbre política, la incertidumbre económica, la incertidumbre sobre el futuro de nuestro planeta. ¿Dónde están las respuestas? Ya ni las religiones ofrecen una respuesta aceptable para la gente. ¿Dónde buscan los CEO ese tipo de respuestas en medio de tanta confusión?

Un gran beneficio que nosotros damos, como juntamos a números uno de empresas que no se tocan entre sí, que no hay ni competidor, ni proveedor, ni cliente, son todas industrias diferentes, entonces en esas reuniones, en un grupo de 16, vos ves qué le está pasando a otras quince industrias que no son la tuya. Y ver qué les está pasando te da un panorama macro, que es mucho más grande que el que vos, desde tu propia caja, tenés acceso todos los días. Esto te ayuda a anticipar y administrar mucho mejor el cambio. El otro día estaba desayunando con una empresa autopartista, que hace resortes. El tipo me contaba que tres meses antes de la crisis él empezó a ver que sus distribuidores aflojaban en lo que le pedían de mercadería todos los meses. Y le empezó a decir al grupo “señores, acá se viene algo…”. Fue el primero en tirar esa señal de alarma. En el grupo, recién a los dos o tres meses empezaron a sentir el impacto, pero como él pudo hablarles un tiempo antes, ya algunos tomaron acciones y se anticiparon a la crisis. Un beneficio enorme. Entonces, más allá de que sea con VISTAGE o de alguna otra manera, creo que una manera de tener más certidumbre es rodearte de gente que te pueda contar alguna parte de la película que vos no ves. Porque todos tenemos puntos ciegos. Por definición. Entonces, si vos te rodeás de gente que te pueda tapar esos baches que tenés, vas a mejorar un poco ese aspecto.