REPORTAJES

Martha Alles
Los directivos comienzan a tener
el Desarrollo de Competencias
entre sus prioridades

SHT: ¿Cómo percibe el estado actual de desarrollo del concepto y de la práctica de la Gestión por Competencias en América Latina?

Martha Alles: Verificamos las siguientes tendencias:

• Un alto índice de implementaciones de Gestión por Competencias y revisión de implementaciones “viejas”.
• Preocupación (planes concretos) para alinear a las personas con la estrategia organizacional.
• Aggiornamiento de implementaciones a nuevas herramientas.
• Selección: diseño de Assessment a medida de la organización, es decir, en relación con su modelo de competencias y rubro de negocios. Minimiza los problemas en selecciones masivas.
• Evaluación de desempeño: métodos combinando objetivos y competencias:

  • Objetivos: ligados a remuneración variable.
  • Competencias: en relación con el desarrollo.
• Planes de desarrollo de competencias a través de las tres vías: autodesarrollo, jefe entrenador y codesarrollo para todas las competencias del modelo.
• Fuerte trabajo sobre dos temáticas: Rol del jefe y Jefe entrenador, a partir de la alta dirección e incluyendo a todos los niveles de jefatura.
• Cada vez más, programas de formación en evaluación de desempeño con foco en la forma de evaluar (cómo observar comportamientos, etcétera).
• Mapa y ruta de talentos para captar los mejores y desarrollarlos con el propósito de incrementar el capital intelectual de la organización.

Una correcta política de Gestión por Competencias requiere de un alineamiento de toda la estrategia y los procesos de una organización. ¿Están las empresas latinoamericanas en condiciones de encarar una estrategia de esa envergadura? ¿Se puede desarrollar una Gestión por Competencias “a la medida de” organizaciones no tan “poderosas”?

Tenemos una experiencia de más de 15 años en implantar modelos, lo hemos hecho en empresas de más de 20.000 colaboradores y en empresas de 30, hasta un caso de 10 personas. No hay medida de empresa, se requiere decisión y compromiso por parte de la dirección. En TODOS los casos se hizo en relación a la estrategia.

Recordar que la estrategia está siempre. Si la empresa es grande, estará por escrito, si es pequeña, no. En ese caso, hay que saber donde y cómo obtenerla.

Hace falta un requisito, que el consultor entienda qué es una estrategia y pueda reconocerla. Se requiere tener “mente empresaria”.

En teoría una Gestión por Competencias debe operar en beneficio de la rentabilidad de la empresa tanto como del desarrollo de sus empleados. El objetivo es hacer coincidir lo que Maslow llama la “gestión ilustrada” con el sentido de “autorrealización” de las personas, que sería un resultado de aquélla. ¿Es una utopía ingenua definirlo de esta manera? ¿Cuáles son los obstáculos a superar, y cuáles los límites reales?

No es una utopía, todo nuestro trabajo está inspirado en Maslow, McClelland y otros autores clásicos.

La experiencia nos indica que es posible y así lo hacemos. El mayor problema lo tenemos –muchas veces– con nuestros colegas, para que se comprenda adecuadamente, cómo llevar a cabo esta estrategia ganar-ganar: que sea bueno al mismo tiempo para la empresa y para el colaborador. Se puede y así se hace.

Para muchas empresas el desarrollo de políticas de este tipo está alejado todavía de sus prioridades, o de la conciencia de sus directivos. Aun así, muchas personas que trabajan como empleados de estas organizaciones quisieran poder desarrollar sus competencias personales. ¿Es posible encarar un plan personal de desarrollo de competencias sin el marco que provee una definición de las mismas por parte de la organización donde se trabaja?

En nuestra experiencia, los directivos comienzan a tener este tema entre sus prioridades cuando se les explica “para qué sirve”, creo importante destacar este aspecto, antes de contestar la pregunta.

Si una organización no tiene modelo de competencias no es posible desarrollar las competencias que la misma requiere. Ahora bien, si una persona –desde su perspectiva– desea mejorar sus comportamientos donde ella cree que tiene una carencia, puede hacerlo.

Para ello primero deberá autoevaluarse. Para ello se puede trabajar con los diccionarios de tipo estándar, como son los libros Gestión por competencias. El diccionario y Diccionario de comportamientos.

Un Plan de Desarrollo de Competencias comienza por la Evaluación de Competencias, lo que en la gestión de Recursos Humanos llamamos Evaluación de Desempeño. Estas últimas suelen ser percibidas por los empleados como un “examen de fin de año”, que determina si van a recibir o no aumento de sueldo. ¿Es sólo un malentendido producto de una cultura ancestral, o hay una culpa de los responsables de implementar estas herramientas?

Un plan de desarrollo comienza por la medición de las competencias, es cierto, pero no necesariamente debe ser “la evaluación de desempeño”. Existen otras mediciones, en otros momentos, donde puede participar tanto el evaluado como su jefe, y aun pares y subordinados. Existen otras herramientas.

Nosotros trabajamos con las Fichas de evaluación y éstas se aplican en diversos momentos: en talleres de autoevaluación que luego son revisadas por los jefes, y otras que se denominan diagnósticos múltiples circulares (se parece, pero no es una 360°).

Cuando la empresa está madura, es decir, que ya han pasado varios años de implementación exitosa de Gestión por competencias, sólo en ese caso se pueden dejar de lado las otras mediciones y que todas confluyan en la Evaluación de desempeño. Pero para esto hace falta tiempo.

“Gestión por Competencias” y “Desarrollo de Competencias” son, podríamos decir, dos “productos” que su empresa comercializa. ¿Qué consejo le daría a las organizaciones y a las personas que no están en condiciones de “comprar” sus productos?

Todos los diseños deben ser “a medida”, si no hay dinero para comprar o hacer algo a medida, es mejor no hacerlo, dado que no será eficaz y dejará un sabor amargo en la boca. (Primer consejo)

Hemos conocido organizaciones donde –por malas implementaciones– luego no se pueden poner en práctica ciertas herramientas. Es importante señalar que las malas implementaciones no solo ocurren cuando no se cuenta con recursos, muchas veces con mucho dinero, igual se hacen las cosas mal.

Segundo consejo, que los productos sean “realmente” conectados con la estrategia organizacional. Usualmente no es así.