Una aproximación antropológica o humanística al problema de la productividad debe comenzar por una pregunta sobre la finalidad que se busca al trabajar. Algunas personas lo hacen por la recompensa económica, pero otros encuentran en su trabajo una satisfacción en sí misma. Lo cierto es que para maximizar la productividad, es necesario adentrarse en la motivación de las personas al desempeñar una tarea.

Y también debemos descubrir si la finalidad o motivación que tienen es lo suficientemente valiosa como para mejorar la calidad y cantidad del trabajo, meta última de la productividad.

El hombre puede estar impulsado por varios tipos de motivación:

1) La motivación extrínseca: se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los demás con su trabajo. En principio, cuando las personas trabajan, buscan la propia subsistencia y el bienestar material. Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, esta no es la mejor razón por la que se debe buscar la productividad. Es más, ni siquiera la aumenta (incluso, puede perjudicarla).

Cuando el trabajo se considera algo ajeno a la persona, una carga que hay que aceptar para obtener aquello que se desea, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley según la cual todo costo debe minimizarse, el empleado se las arreglará para trabajar lo menos posible.

2) La motivación intrínseca: se refiere a lo que se obtiene en sí, del trabajo mismo. Esta motivación es de un orden superior a la extrínseca porque el trabajo provee el medio más favorable para que cada persona desarrolle las mejores capacidades y despliegue todas sus opciones de crecimiento personal. En este caso, el trabajo resulta intrínsecamente motivador. Solo una cultura que haga valer los valores positivos del trabajo (no como medio para conseguir otra cosa, sino positivos por sí mismos) estará en condiciones de lograr una productividad cada vez más alta.

3) Motivación transitiva: se relaciona con lo que se puede aportar a los demás a través del trabajo. Aunque los bienes intrínsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia dinámica laboral, tienen un límite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. Las motivaciones transitivas, en cambio, mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el interés por el trabajo sale fuera de cada persona para volcarse en resultados sobre los demás.

4) Motivación trascendente: se refiere a la actitud del líder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados.

La clave que surge al contacto con las tres dimensiones de la motivación hasta ahora desarrolladas (extrínseca, intrínseca y transitiva), reside precisamente en la calificación moral del bien que se puede proporcionar a los demás cuando se trabaja con una motivación transitiva. Porque si los bienes o servicios que se proporcionan mediante el trabajo no responden a una necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces las motivaciones serán transitivas pero no trascendentes; serán a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivación.

La motivación trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas. Trascender adquiere aquí un sentido nuevo: al beneficiar a otros, nos aventuramos a pasar por encima de nosotros mismo.

El líder trascendente es aquél que tiene como propósito la mejora de aquellos a quienes dirige y sirve. Busca, preferentemente, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misión de la organización.

El líder empieza con el sentimiento natural del querer servir. Y, para ser consecuentes, esta motivación debería convertirse en otra más completa: mientras les sirvo, ¿esas personas son más capaces de servir a otros?