Hector Savinien Cyrano de Bergerac fue un personaje real que nació en París en 1619. Fue un escritor que se dedicó a la carrera militar hasta que una herida sufrida en el sitio de Arrás en 1641 le obligó a renunciar a ella. Cuando regresó a su ciudad natal se entregó a una vida de excesos e inhibiciones que generalmente superaba sus ingresos, por lo que terminó buscando la protección del Duque de Arpajon, quien le retiró su confianza tras el estreno de su primera pieza teatral, la cual contenía una buena dosis antirreligiosa.

Pero no es el contenido histórico de la vida de Cyrano de Bergerec lo que motiva su estudio y tipificación como un síndrome administrativo, sino la caracterización hecha unos doscientos años después de su muerte por Edmond Rostand (1897), quien lo describe como un personaje romántico y aventurero en la tragicomedia que lleva su nombre. En esa obra Cyrano está enamorado de su prima Roxane, pero se considera incapaz de ganar su amor por autodefinirse como poco apuesto (debido a su enorme apéndice nasal), y decide obsequiar sus prosas y versos al joven Christian para que éste conquiste el corazón de su amada, realizando así un sacrificio absurdo alimentado por una casi inexistente autoestima; o por lo menos así lo expone Rostand en su obra.

Cyrano fue un hombre visionario con dotes de filósofo, físico y astrónomo. De hecho se dice que fue el primero en sugerir que el hombre podía llegar a la luna montado en un cohete, pero su imagen está asociada más a un espadachín de verbo poético y conducta alocada.

Es esta conexión –persona visionaria e inteligente combinada con la baja autoestima y poca fe en el éxito personal– la que permite asociar el nombre de Bergerac con un síndrome administrativo.

El Síndrome de Bergerac es lo opuesto al Síndrome de Anát, pues en este caso es la falta de confianza y la escasa o distorsionada auto-imagen que posee el subordinado lo que lo motiva a ceder su ingenio a terceros, ya que considera que sólo por esa vía será posible la materialización de sus ideas o propuestas, pues de lo contrario pasarían desapercibidas.

Este tipo de conducta es observada en subordinados de cualquier nivel cuyo interés por hacer destacada la labor de sus supervisores esconde una profunda desconfianza en sí mismos y poca auto-estima. Se consideran insignificantes o carentes de importancia, imaginando que su condición social, experiencia, nivel académico, situación económica, posición jerárquica, e incluso la suma de todas ellas y otras de similar corte, lo inhabilitan para proponer mejoras o cambios… ¿Quiénes son ellos para ser escuchados? No obstante, recurren a la autoridad inmediata o a la persona que consideran que reúne mejores características, las cuales piensa que le son ajenas, para utilizarla como medio de transmisión de su mensaje, renunciando de manera total y consciente al reconocimiento de su creatividad e ingenio.

Suele ocurrir en las organizaciones –y los que la gerencian están conscientes de ello– que no todos los supervisores son inagotables fuentes de ideas e innovaciones. En algunos casos, éstos se apropian de las propuestas de sus supervisados para quedar bien ante sus jefes (el Síndrome de Anát). Pero en otras oportunidades son los subordinados quienes de manera voluntaria se las ofrecen sin esperar nada a cambio. Tales circunstancias hicieron que al comienzo del estudio se entendiera el Síndrome de Bergerac como:

No obstante, al intentar ubicar antecedentes históricos de este hecho, apareció un singular ejemplo que transformó la visión del síndrome y con ella su conceptualización. Se trata de Benjamín Franklin (1706 – 1790). De acuerdo al escritor Celso Cruz, en su libro “Los Grandes Inventores”, este prócer norteamericano trabajó en una imprenta que era propiedad de uno de sus hermanos mayores, quien fundó el periódico The New England Courant. El autor escribe refiriéndose al joven Franklin, de 21 años: “Aunque se sentía con ánimos de escribir, temió que se burlaran de él si lo intentaba. En una ocasión escribió un artículo y lo echó por debajo de la puerta. Lo encontraron al día siguiente y fue leído y comentado por los redactores del periódico, y mereció grandes elogios que el chico escuchó con alegría, pero en silencio” (pág. 51). Benjamín Franklin repitió varias veces tal ejercicio, hasta que al final fue reconocido y recibió los honores correspondientes.

En este ejemplo, la poca confianza en sí mismo y la baja autoestima están nuevamente de manifiesto, pero la cesión del conocimiento no se da a un tercero en particular sino a un medio donde no existe la subordinación. Por lo tanto, vale decir que el Síndrome de Bergerac posee una concepción adicional a la ya expresada, pues puede entenderse también como:

Ahora bien, el Síndrome de Bergerac tiene una peculiaridad distinta a los demás síndromes expuestos hasta ahora, como el Síndrome de Cronos, Ganímedes y Anát. No es consecuencia de la aplicación de un estilo gerencial particular ni surge de la imposición de una línea de pensamiento, pero sí es alimentado y mantenido por ambas expresiones administrativas.

Resulta poco ético alcanzar el reconocimiento de quienes supervisan por la exposición o ejecución de una idea de procedencia ajena, aun cuando la misma fue cedida sin haber sido solicitada, pues es responsabilidad de la gerencia desarrollar y orientar al subordinado que presenta competencias de innovación e ingenio. ¿Qué puede esperarse de un supervisor que acepta de manera constante que sus subordinados les regalen sus ideas?

Aceptar ese tipo de cesión es obviar los avances que en materia de competencias se han alcanzado en las últimas décadas, además de un aprovechamiento incorrecto del talento que las genera.

Por lo tanto, es responsabilidad de los supervisores de cada área, unidad e incluso de toda la empresa, detectar este tipo de conductas, generar un clima y un medio propicio para captar las iniciativas de sus empleados, independientemente del nivel, status o condición que éstos ostenten, pues de no ser así se coadyuva a mantener personal ingenioso pero de baja autoestima en la plantilla.

Ahora bien, ¿cómo puede ser responsable un supervisor de la baja autoestima de su supervisado? La respuesta se encuentra en la capacidad que posea el superior de utilizar su experiencia para encaminar a cualquiera de sus supervisados a mejorar su auto-imagen. Si apoya la conducta, es suficientemente responsable de la aparición del síndrome como del Síndrome de Bergerac en sí, pues al hacerlo convalida el pensamiento inicial de que la idea no hubiese calado de haber sido su mismo autor quien la expusiera. Lo contrario resulta si, haciendo uso de sus habilidades supervisoras, sirve de enlace entre el creador de la iniciativa y los responsables de considerarla, pues con ello permite fortalecer la autoconfianza y aumenta la motivación del autor de la idea.

El Síndrome de Bergerac puede estar presente en cualquier tipo de organización, nivel jerárquico o de conocimiento, sin distingo alguno de raza, credo, edad o sexo. Se trata de una expresión anómala de genialidad que, aunque puede parecer poco común, es más usual de lo que aparenta y, en algunos casos, es lo que origina la aparición y difusión del Síndrome de Anát. No obstante es más común en empresas donde se rinde culto a:

Pero cuando el Síndrome de Bergerac es adoptado como parte de un plan para lograr ser reconocido en el mediano o largo plazo, las condiciones antes expuestas pueden variar de infinitas formas, pues de acuerdo al escenario el portador del síndrome habrá de sortear las experiencias exitosas de sus planteamientos e ir acumulando a la vez suficiente evidencia para demostrar su autoría y creatividad para ser suministrada en el momento en que la situación lo amerite, pues no faltará quien se adjudique la autoría de los mismos aunque le sea ajena.

Sea de una forma o de otra, el Síndrome de Bergerec es una afección administrativa que no agrega valor a quien la alimenta, e incluso a quien la padece, pues su existencia denota la carencia de las competencias propias de un profesional de hoy, donde la capacidad de innovación y creatividad son y habrán de ser las principales fuentes de distinción entre las personas talentosas.