“Si no fuera porque tengo que dirigir personal, yo sería un empresario feliz”, dijo apesadumbrado uno de los asistentes a nuestros cursos. Los otros participantes se rieron y asintieron comprensivos. Esto lo animó a continuar: “Paso más tiempo solucionando problemas relacionales que administrando el negocio”. La adhesión de los demás creció instantáneamente.

Me di cuenta de que había aquí un buen tema para discutir. Por suerte, al inicio del curso les había advertido que estos cursos son para valientes o, lo que es lo mismo, ser gerente o jefe no es para cualquiera.

Muchos empresarios tuvieron la visión, el entusiasmo, la actitud y fundaron una empresa ilusionados. A los golpes se dieron cuenta de que esos ingredientes no eran suficientes. Cada proyecto requiere interactuar, dirigir, entusiasmar, educar, liderar, sacar lo mejor de otros, además de trabajar por el éxito de la empresa mientras se cumple con requisitos legales, impositivos… Para un malabarista novato, parecen demasiadas bolas en el aire.

En cuanto a los gerentes, en general, vienen de las mismas filas de la organización. Son muy buenos técnicamente, se fueron destacando, hasta que un buen día les llegó el tan ansiado ascenso. Contentos accedieron, casi sin pensarlo, a este cargo desde donde imaginaron que el paisaje era mucho mejor… Momento duro si los hay, es el de enfrentar las propias limitaciones para los nuevos e insospechados desafíos del puesto.

Así llegamos a darnos cuenta de que, tanto para empresarios como para gerentes, dirigir personas con éxito y satisfacción requiere reunir tres elementos: saber, querer y poder.

El saber involucra aspectos técnicos del área y otros propios del puesto gerencial, referidos a planificación, administración, control, etcétera. A esto hay que agregarle el conocimiento de ciertas habilidades de conducción que hasta el momento no fue necesario utilizar, como delegación, motivación, negociación, liderazgo, entre otras. Pero entre conocer y practicar puede haber distancias a veces kilométricas.

El poder es tener la capacidad de hacerlo bien. No hablamos de capacidad intelectual, pues asumo que los empresarios o gerentes ya deberían contar con un “mínimo no excusable”. Hablamos, más bien, de todos esos defectos de temperamento y personalidad que las madres les corregían de jóvenes. Mientras a ellas las compensaban con un beso, les vaticino que si aplican la misma táctica con sus empleados estarán en graves problemas. Sobre todo si ofenden, por ejemplo, a uno de los camioneros de su flota. Por lo tanto, aquí nos asomamos a un enorme desafío equiparable al ingreso a primer grado: todo lo que en nuestros hogares era tolerado, aquí pasa a molestar a un montón de pequeños vándalos (los nuevos compañeritos) que no nos perdonan una. De manera análoga, el personal nos sirve de espejo y no siempre nos gusta lo que vemos.

Alguno se podrá preguntar a esta altura: ¿será necesario invertir tiempo, esfuerzo y la cuota implícita de dolor, en crecer en aspectos personales para dirigir mejor a mis empleados?

Lo invito a pensar por un momento en el impacto de sus acciones en las vidas personales de su gente. ¿Usted es conciente de que los hijos de sus empleados lo nombran en sus almuerzos familiares? Probablemente conocen más anécdotas cotidianas suyas que sus propios hijos, y seguramente están más informados sobre su estado de ánimo diario. Usted pasa a ser un tema de conversación familiar y eso, si no asusta, por lo menos compromete.

Esta calidad de relación que construye con su personal, incide, a su vez, en los resultados de la organización. Lamento decir que más poder sobre sus clientes tiene la telefonista o el que atiende el mostrador que usted como dueño o gerente de la empresa. Podrá tener el mejor producto, las mejores instalaciones, la tecnología adecuada, pero si sus empleados están molestos con usted o con la organización, perderá clientes sin enterarse cómo, cuándo ni en qué cantidad.

Muchas veces se percibe desde la puerta de una empresa cómo es el clima laboral de una organización, y eso, por lo menos a mí, me incide en mi voluntad de compra.

¿En qué áreas debería un directivo observarse? Creo que mínimamente en tres: actitud, efectividad y comunicación.

Con actitud me refiero a qué grado de reactividad o proactividad, ansiedad o serenidad, perfeccionismo o equilibrio, experimenta y transmite a la organización.

Dentro de la efectividad debe analizar si para definir los problemas, tomar decisiones, juzgar, encauzar las emociones y actuar, es una persona equilibrada.

En la comunicación chequearía si sabe hacer y recibir correcciones, si se pone en el lugar de los demás, cómo transmite opiniones y órdenes y, fundamentalmente, si sabe escuchar.

¿Y qué beneficios tendría por tanto trabajo? ¿Cuáles imagina usted? Al detectar cambios concretos en el control de sí mismo y de las situaciones conflictivas, al mejorar la comunicación con su gente, al enseñar, delegará más, tendrá más tiempo para las funciones directivas y comenzará a encontrar más serenidad, más disfrute, mejor clima laboral.

¿Cómo se logra esto? De distintas formas, ninguna sin esfuerzo. Hay personas que crecen ayudándose en la lectura de libros inspiradores, otros acuden a capacitaciones y otros a un consultor personal. Si se me permitiera un consejo sobre cada uno de estos medios, diría: que los libros fueran coherentes con la naturaleza humana; que las capacitaciones sean más prácticas que teóricas, que provoquen reflexión personal, y que en ellas se respete su intimidad, y respecto del consultor, pida referencias.

Nos queda el querer. El querer está asociado a las siguientes preguntas:

Si ha perdido la ilusión de ir a trabajar, si sufre más de lo que disfruta, si su cuerpo le envía señales (gastritis, cefaleas, etc.), debería detenerse a pensar si vale la pena seguir así, si hay un “Plan B” para su forma de encarar el trabajo, si está guardando equilibrio con sus otros ámbitos (familia, amigos, salud).

Tengo la suerte de conocer de cerca a empresarios que dejan huellas y son felices porque no se olvidan de sus prioridades. Y esto no significa ser blando ni dejarse avasallar. Significa exigir con la mirada puesta en la persona que dirigen y en los objetivos de la organización. La satisfacción acompañará sus acciones cotidianas. La rentabilidad vendrá por añadidura.

	Mort Meyerson, CEO durante siete años de EDS, propiedad de Ross Perot, quien ayudó a convertir EDS en líder mundial de sistemas informáticos, declara en su libro “Todo lo que pensé que sabía sobre liderazgo, está equivocado”: "En términos puramente financieros, mis siete años como CEO de EDS fueron increíblemente exitosos. Cuando me fui, estaba muy orgulloso de la gente, de la compañía, y de nuestros logros. Nunca tuvimos, en esos años, un solo trimestre donde hayamos perdido dinero. Esa clase de performance económica hizo a muchos de nuestros ejecutivos muy ricos. Solía tener gran orgullo de haber sido un instrumento para conseguir gran equidad para la gente de EDS. Sin embargo, al alejarme de la firma y ejercer como consultor, reflexioné que también había hecho a muchos de ellos muy infelices. Nuestra gente pagó un precio muy elevado por su éxito económico.” La siguiente vez que Perot lo convocó para crear otra empresa, “Perot Systems”, Meyerson aceptó con la condición de modificar completamente el enfoque y la cultura organizacional. Las bases esta vez fueron: servimos a nuestros clientes, valoramos nuestra gente cuidando de ella y de sus familias, operamos con integridad, recompensamos a nuestros inversionistas, contribuimos a nuestra comunidad y finalmente, mientras estamos construyendo esta gran compañía, lo pasamos muy bien!

María Inés Amoretti es Lic. en Sistemas. Mediadora. Consultora Familiar. Trabajó durante quince años como Jefa de Grupos de Venta de Servicios y Servicio Post-Venta en Cía. Cuyana de Cómputos. Fundadora y Coordinadora de los grupos de crecimiento personal Vía Lucis. Co-Fundadora de Fundación Créscere y Presidenta de 2002-2007. Actualmente es socia de Intros Consultora Gestión Integral de Personas, cuya misión es humanizar el mundo del trabajo.