Tuve
la posibilidad de conversar con Carlos en dos oportunidades
mientras dirigía a Boca Juniors, uno de los equipos
de fútbol más exitosos de la Argentina y del
mundo. Su paso por Boca fue, sin dudas, una etapa de muchos
éxitos: campeonatos nacionales, sudamericanos y el
Intercontinental. ¿Qué más se puede
pedir? Mi interés en la conversación era saber
qué había detrás del técnico
de fútbol. ¿Cómo logró conformar
esos equipos tan competitivos? ¿Qué hizo para
mantener la motivación del plantel en los momentos
difíciles? Y encontré que detrás de
estos éxitos hay un líder que ha sabido aplicar
criterios gerenciales y un alto nivel de profesionalismo
a la conducción del equipo.
Joaquin
Sorondo: Considerando que una de las principales
causas de la motivación es el logro, la manera en
que los resultados se miden tiene una relación directa
con el nivel de motivación obtenido. El jugador de
fútbol tiene, a mi criterio, una gran ventaja sobre
la persona que trabaja en una empresa: él tiene,
a través del sistema de puntaje, una noción
bien definida e inmediata sobre su nivel de desempeño;
si el equipo hace más goles que su adversario, gana,
sino pierde.
Carlos
Bianchi: Es así, en el fútbol el
gol es la diferencia entre el éxito y el fracaso
pero, además, es el principal estímulo del
jugador. Sin el gol este juego no tendría sentido...
¿te imaginás un campo de juego sin arcos,
un partido sin goles, donde un jurado, al terminar el partido,
determinara al ganador en función del nivel de juego
alcanzado? Cuando un jugador hace un gol, se produce una
fuerte emoción en todo el equipo, afectando su moral,
su confianza, su determinación para ganar.
JS:
Lamentablemente, en las empresas los resultados no siempre
se pueden medir tan claramente y, por otro lado, son a más
largo plazo, dificultando de esta manera la percepción
de ganar o perder. Salvo el caso de los vendedores, para
el resto de los empleados, por lo general, es mucho más
difícil “hacer goles”...
CB:
Tal vez en las empresas se debería trabajar más
en definir qué es un gol y cuántos hay que
hacer para alcanzar algún objetivo; en el fútbol,
el objetivo es ganar el campeonato, pero para ello hay que
ganar los partidos de los domingos. Es como una suma de
emociones que lleva a la gran emoción. Yo creo que
en las empresas debería pasar algo parecido; si el
empleado no se concentra en alcanzar las metas parciales
con emoción –el equivalente al partido del
domingo–, es difícil mantener una alta motivación
por mucho tiempo.
JS:
Es que ganar seguido (y ser reconocido por ello) es un gran
aliciente para alcanzar algo grande... Por otro lado, creo
que el fútbol tiene otra ventaja: además de
los goles, el jugador tiene el aplauso; el empleado no tiene
público que lo aplauda, que lo ovacione. Si bien
tiene jefes, colegas y, en última instancia, toda
una organización, su tribuna por lo general es silenciosa.
Son pocas las empresas que tienen al aplauso –el reconocimiento
público– como parte de su cultura. Mientras
que la tribuna del fútbol es ruidosa, tanto por los
aciertos como los desaciertos, en las empresas se escucha
mucho más el silencio y la reprimenda. Son pocos
los jefes y colegas que actúan en el aspecto positivo;
la mayoría hace hincapié en las faltas y los
errores. Parece que hacer las cosas bien –y hasta
muy bien– no es razón suficiente como para
recibir un elogio.
CB:
Una de mis principales responsabilidades es hacerles ver
a mis jugadores cómo han jugado; si han sido un “desastre”
se los digo con todas las letras, pero si han jugado muy
bien se los hago notar con la misma intensidad. El técnico
es el responsable –y yo asumo esto con placer–
de que sus jugadores den lo mejor de sí mismos. No
se trata de cambiar simplemente a aquellos que no rinden;
primero hay que concentrarse en todo lo que yo, como responsable
de esa gente, debo hacer y, recién después,
pensar en algún cambio. Yo he tenido dos experiencias
–una en Vélez y otra en Boca– en las
que, con la mayoría de los jugadores que no habían
logrado buenos resultados en campañas anteriores,
salimos campeones.
JS:
Convenciéndolos de sus cualidades...
CB:
Exactamente. Para que el jugador rinda hasta su máximo
potencial tiene que creer en sí mismo, tiene que
generar ese fuego sagrado. Mi tarea es convencerlo de que
puede, pero para ello tengo que mostrarle el camino; tengo
que decirles cómo quiero que juegue el equipo y qué
tiene que hacer cada uno en la cancha; y si no me entienden,
tendré que insistir hasta que lo comprendan, ya que
mi responsabilidad no termina en las primeras explicaciones.
JS:
Los mejores jefes que he conocido a través de los
años, han sido aquellos capaces de comunicar una
visión general y bien clara de lo que se pretende
y, a partir de allí, acordar la manera de alcanzarla.
Cuando alguien tiene claro qué es lo que se persigue
y sabe cómo lograrlo y, además, recibe el
trato adecuado y la libertad suficiente para llevar adelante
las acciones necesarias, la persona se carga de una fuerte
energía positiva que conduce a una alta motivación.
El dicho diario “cargar las pilas” lo dice todo,
es como generar ese fuego sagrado del que hablabas. Pero
esto es recién el principio, ya que se deben dar
otros factores para que la persona alcance el éxito...
CB:
Claro, pero sin este punto de partida el resto es inútil.
Otra cosa muy importante en nuestra actividad es hablar
permanentemente con el jugador; tengo que saber qué
le está pasando en su vida profesional y, también,
en su vida privada. No podemos dividir al jugador en dos,
ya que él es una persona, y lo que le pasa fuera
del club afecta su nivel de juego.
JS:
En las empresas mejor dirigidas se habla hoy de la actividad
de “coaching” como una de las mayores responsabilidades
de los jefes. El tradicional esquema de planificar, ejecutar
y controlar parece hoy incompleto. La actividad del jefe
como “coacher” es tan importante como las otras;
un jefe que no dedica tiempo a su gente es muy difícil
que pueda obtener lo mejor de cada uno y, sin embargo, no
tenemos tiempo para eso...
CB:
Pero se paga. Un jugador no es fácil de reemplazar.
Cuando el equipo funciona bien, cambiar a uno de sus integrantes
no es sencillo. Es mejor para el funcionamiento del equipo
producir los menores cambios posibles y, por otro lado,
es mucho más económico. Armar un buen equipo
es difícil y hay que dedicarle mucho tiempo. Cada
jugador tiene que ser plenamente consciente de que el equipo
está por sobre cada uno de los miembros; incluso
las estrellas inteligentes comprenden que los menos dotados
son tan necesarios como ellos. Yo hablo mucho con mis jugadores
sobre esto y también les digo que por encima de todo
está la institución, el club; nosotros pasaremos,
pero la institución permanecerá.
JS:
Hoy se está comprendiendo, cada vez más, el
valor del trabajo en equipo a partir de la complejidad que
día a día van adquiriendo los negocios. Ninguna
persona inteligente puede decir que lo sabe todo; el caudal
de conocimientos que requiere cualquier organización
es tan amplio y especializado que sin un trabajo de colaboración
coordinada los objetivos son inalcanzables. Pero esto requiere
de la humildad para saber que no sabemos.
CB:
Creo que esto tiene que ver con la mentalidad de la gente.
En uno de los países en que trabajé, los jugadores
creían que “se las sabían todas”
y para mí, como técnico, se me hacía
muy difícil formar un buen equipo.
JS:
Pienso que aquí entra en juego algo que caracteriza
a los que saben, y esto es, su humildad. Vivimos experimentando
en un mundo de cambio vertiginoso donde lo único
que no cambia es el cambio. Pero la única manera
de enseñar ciertas cosas pareciera que es a través
del ejemplo. Hay conductas que únicamente se modifican
cuando, a través del ejemplo, aprendemos lo que debemos
hacer. Esto tiene, a mi entender, más valor que mil
cursos de capacitación y comunicados al personal.
CB:
Yo creo que la gente no se puede equivocar cuando tiene
un buen ejemplo; no importa tanto la forma de ser –ya
que todos somos distintos–, pero sí el ejemplo
que se transmite, que es lo que más se ve...
JS:
Es que la mayoría de las veces se transmite más
con lo que no se dice que con las palabras; los hechos,
las conductas, tienen un valor superlativo en un mundo donde
las palabras se han ido vaciando de contenido; no tenemos
más que mirar a nuestro alrededor.
CB:
Hace un tiempo atrás, por ejemplo, yo tenía
arreglado un viaje al Sur, pero preferí quedarme
en la concentración con mis jugadores; el domingo
teníamos que jugar contra San Lorenzo y, pocos días
antes, nos habían ganado; el partido era muy importante
por la revancha y por la posición en la tabla, por
lo que no me sentí cómodo estando en otro
lugar que junto a mi equipo. Este tipo de actitudes, más
allá del aporte concreto –que en este caso
no significó nada espectacular ya que empatamos–,
hace sentir al jugador respaldado cuando te ve al lado suyo.
Esto es un modesto ejemplo de lo que hablamos.
JS:
Modesto pero contundente. Después de todo, a través
de las pequeñas acciones identificamos a los buenos
líderes; las posibilidades de grandes decisiones
no se dan todos los días, pero la suma de las pequeñeces
moldea un estilo personal que puede ser positivo o negativo.
En mi experiencia, veo que mucha gente no toma demasiado
en serio el valor de lo simbólico; le damos un peso
desmedido a lo racional y olvidamos lo emocional. Hoy se
habla mucho de que los seres humanos tenemos dos tipos de
inteligencia, la racional y la emocional, y los estudios
nos dicen que la principal causa de éxito se debe
a un buen desarrollo de lo emocional; si no comprendo qué
le pasa a la gente, si no soy capaz de percibir las emociones
de los demás, si no puedo ponerme en los zapatos
del otro, ¿cómo puedo liderar gente de una
manera efectiva?
CB:
No, no se puede; por ejemplo, cuando tengo que elegir al
capitán del equipo pienso en todas estas cosas: tengo
que analizar, primero, cómo está integrado
el equipo, qué tipo de imagen quiero trasmitir, quién
comprende perfectamente lo que quiero dentro de la cancha,
etc. Yo creo que hay dos tipos de capitanes: los de fuerte
personalidad, que hablan mucho, que gritan, y aquellos callados,
que lideran básicamente con el ejemplo. Dependiendo
de lo que necesite el equipo elegiré uno u otro pero,
en los dos casos, se debe dar una condición: que
el capitán trabaje en beneficio del equipo, tiene
que tener una actitud de servicio hacia los demás.
JS:
En las organizaciones, por lo general, el concepto de autoridad
está más estereotipado. El jefe se percibe
por sobre el empleado, él está arriba y el
otro abajo, uno manda y el otro obedece. Pero a raíz
de los profundos cambios que se están produciendo
en el mercado, las organizaciones inteligentes comienzan
a cambiar; muchos hablan hoy de una relación de sociedad
entre la empresa y sus empleados, donde los jefes deben
ponerse a disposición de sus dirigidos, brindándoles
todo lo que necesiten para que puedan lograr los objetivos;
aquí se parece más a la actitud de servicio
de la que hablabas.
CB:
Pero es que no puede ser de otra manera. Yo le atribuyo
a mi trabajo personal no más del 30% en los resultados;
los factores más importantes del éxito de
un equipo de fútbol son sus jugadores. Yo les puedo
decir lo que hay que hacer, pero ellos son los que juegan
el partido. Y me parece que en una empresa pasa lo mismo;
cuando voy a mi banco, el que me atiende es un empleado,
y si no hace las cosas bien la que sufre las consecuencias
de mi enojo es la empresa; si los empleados no cumplen...
JS:
...te vas a otro banco!
CB:
Y si mis jugadores no ganan los partidos, yo, como primer
responsable, me quedo sin trabajo. Por eso creo que tenemos
que estar al lado de ellos, poniendo la oreja, aconsejándolos
con nuestra experiencia..., todos tenemos debilidades personales
y flaquezas. Mirá, yo con algunos de mis jugadores
he hablado más que con mi hijo.
