Frecuentemente escucho hablar sobre la importancia de saber motivar al personal. Se destinan horas de tiempo y de lectura a descubrir este tesoro escondido, que se parece a un viejo arcón con un libro enorme repleto de fórmulas mágicas. Sin embargo esta es sólo la segunda parte de la historia. NO SE PUEDE MOTIVAR SIN ESTAR MOTIVADO. Me he sorprendido numerosas veces al ver a jefes novatos alcanzar objetivos de líderes experimentados dentro de la misma empresa, con escasa experiencia pero mucho entusiasmo. La técnica se veía reemplazada por el alto grado de auto-motivación de personas que aún no habían “sufrido” los avatares de la tarea de conducir y tenían la ilusión intacta, como muchos de nosotros tuvimos una vez.

La mayoría de las personas que trabajan con gente a cargo no son actores ni deben serlo.

Y de saber actuar (que a veces es necesario, porque nos abstenemos de mostrar cómo nos afectan nuestros problemas personales), no daría resultado en forma sostenida porque siempre terminan percibiéndolo. Lo que suele suceder es que nuestra gente es nuestro espejo, y sin darnos cuenta un grupo con el que estábamos trabajando muy bien, de pronto se vuelve diferente. Aparecen roces, quejas y desgano sin explicaciones aparentes. En esos casos, lo primero que deberemos hacer es preguntarnos CÓMO ESTAMOS. Si somos honestos, encontraremos la respuesta.

Pero cuidado, porque la tendencia es buscar los errores afuera y es necesario ser muy íntegros y maduros para, en primer lugar, reconocernos humanos y falibles; y en segundo lugar, saber que si la mayoría de las veces la motivación de nuestra gente parte de nosotros, el problema se simplifica: debemos trabajar más sobre nosotros mismos.

He aquí una de las razones por las que tener gente a cargo de manera responsable es una tarea tan agotadora. El líder de equipo que toma en serio su labor se siente a menudo sin fuerzas, cansado y abatido, porque sus conducidos se alimentan de su voluntad. Y la “vitamina” principal para recuperarse suele ser aquello que la gente nos devuelve con objetivos cumplidos, buena disposición, entusiasmo y, por qué no, reconocimiento de ellos a nuestro esfuerzo por intentar hacerlos mejores cada día. Es en este punto cuando recuerda lo bueno que es ser un buen regente.

Sin embargo, para ser líder es necesario ser un generador personal de energía, sobre todo cuando además su propio jefe no colabora en este sentido. Y se encuentra solo.

El buen jefe trabaja mucho consigo mismo, se preocupa por estar bien, equilibrado, en armonía, relajado, motivado y saludable, porque de otra manera no tendría nada para dar.

Esto es una afirmación, vale decir, no hay dudas sobre este concepto. Pensemos al revés: ¿Qué se puede esperar de un líder desganado, enfermo, ansioso, preocupado, cansado y triste? ¿Que sepa disimular? ¿Cuánto tardaríamos en percibirlo?

Miremos hacia adentro unos instantes y preguntémonos cómo estamos en todos estos sentidos. El tiempo que dediquemos a sentirnos bien (viajes, meditación, gimnasia, dietas de salud, salidas, lecturas nutritivas, etc.) se volcará luego en las personas que nos preocupan, cuando perciban que su jefe es feliz, porque la herramienta secreta de ese líder es SABER que el buen ánimo y la plenitud son tan contagiosos como el bostezo. La primera persona que tenemos a cargo somos nosotros mismos, y si no nos sabemos motivar y conducir, no podemos pretender hacerlo con los demás sino con grandes dificultades.

Esta es una de las razones por las que siempre me ha gustado liderar: mi gente me ha “obligado” a crecer porque sin pedirlo, claro está, me llevaron a descubrir que debo averiguar permanentemente formas creativas y renovadas de buscar mi propia felicidad.