Jorge recibe una llamada de un compañero de trabajo que le dice que su presentación ante el Directorio de ayer no fue buena, estuvo lenta, aburrida y las diapositivas tenían mucha información. Un jefe llama a su empleado para comentar su evaluación de desempeño. Una empresa no se adjudica una licitación y nunca se entera por qué. Un amigo comparte su proyecto y cuando nos pregunta qué nos parece, nosotros le respondemos: “Muy bien, amigo mío, adelante” (con una palmadita en el hombro), porque el aprecio es grande y no queremos desanimarlo. Alguien lee un artículo que el autor comparte en forma gratuita y no se molesta en emitir ningún comentario positivo o negativo.

¿En cuáles de estos casos hay feedback y en cuáles sólo una opinión?

Es muy diferente una opinión a un feedback. Las opiniones están centradas en uno mismo, por lo general son reflejo de las debilidades de quien las emite. En éstas fluye toda la emoción que experimenta el individuo y en ningún momento se piensa en la utilidad de quien recibe su opinión. Cuando uno se centra en las debilidades del otro, se convierte en lo que denominamos en la jerga popular una “crítica destructiva”.

El feedback, en cambio, es un acto mucho más completo y con alto valor agregado, principalmente porque el centro de entrega es el otro. Claro que quien decide dar un feedback asume un grado de responsabilidad no menor: debe dedicarle más tiempo, debe procesar la información, aumentar el conocimiento del otro y del tema en cuestión, elegir el momento adecuado, ser buen comunicador, etcétera, es decir, debe prepararse, y ésto no es cosa común en nuestra cultura latina.

Por definición, el feedback no es un reto, una crítica, una censura o una opinión. Es una forma de hacer que la persona mejore a partir del entendimiento de su performance, observada desde afuera.

Hay dos tipos básicos de feedback: el feedback continuo y el específico. El primero es dado en las empresas como parte integrante del proceso de evaluación de desempeño. También lo observamos en el deporte, un buen ejemplo es la Fórmula 1, donde hay todo un equipo dando feedback en forma permanente al piloto. El específico es para corregir o mejorar un procedimiento o comportamiento, no necesariamente en ambiente laboral.

El feedback continuo debe tener fechas establecidas de común acuerdo y debe tener una periodicidad que sea viable y respetada. Por otro lado, el feedback específico debe ser dado “en el momento correcto”, de forma de no dejar que la performance empeore.

Es importante destacar que el feedback es individual. El “cómo” juega un rol principal, dado que nos importa la recepción del mensaje. El jefe o la persona que va a dar el feedback debe contar con la información preparada. Una de las razones más comunes de la falta de éxito en dar feedback es la falta de planificación. Aquel tipo de jefe “déjenlo conmigo”, constituye un desastre a la hora de dar feedback.

El proceso de feedback supone que quien lo da, conoce el objetivo que tiene la otra persona, es decir, qué resultados quiere lograr.

La conversación en sí es rápida y debe comenzar siempre por la evaluación de los puntos fuertes. Pero en Latinoamérica, cualquier comentario acerca de la debilidad se toma como agresión u ofensa, mientras que en las culturas anglosajonas esto no es necesario.

En seguida, se habla de los puntos débiles, siempre con una evaluación clara, sin utilizar frases como: “parece que usted está llegando atrasado”. Ese tipo de frases no contribuye a la confianza mutua y puede ser tomado como una ironía. El feedback orientado a una debilidad debe ser directo, claro y con amor. La continuación de la conversación debe ser orientada a la corrección, con preguntas como: “¿qué puedo hacer para ayudarlo?”. Algunas veces, lo que el subordinado más siente es la falta de apoyo, incentivo y comunicación.

En los casos de feedback continuo, termina con una propuesta de desarrollo, pero que va a tener que ser monitoreada. El proceso es constructivo, pero no puede ser complaciente. Para ser eficaz y respetado, el feedback tiene que ser íntegro, claro, amigo y ético. Y lo que se acuerde debe ser cumplido.

Es muy común en nuestra cultura que muchos no se atrevan a dar feedback a alguien por temor a ofenderlo, y por lo tanto es necesario siempre preguntar si el receptor lo quiere. En algunos casos se debe motivar a que la persona lo reciba, porque es bueno para él.

Claro, después de lo complejo que resulta dar feedback y la responsabilidad que conlleva, es entendible que nadie tenga siempre intención de darlo. Pero el feedback es parte de la acción de liderazgo que asumen sólo algunas personas.

Ya aprendimos después de muchas capacitaciones que las personas aprenden de sus propios errores, y que verse los errores uno mismo es muy difícil. Entonces, ¿cómo vamos a aprender si nadie nos da feed-back?

Piense en eso, porque para recibir hay que dar.