Póngase una mano en el corazón y recuerde el último curso de liderazgo y/o motivación y/o trabajo en equipo y/o coaching y/o relaciones interpersonales y otras tantas capacidades asociadas al ejercicio del liderazgo, al cual haya asistido, o bien le haya tocado mandar a alguien de su empresa.

Se supone que quienes hayan participado de dicho entrenamiento, entre otras cosas, habrán logrado, casi sin darse cuenta, “ser verdaderos líderes” (según recuerdo, así decía la promoción reciente de una de estas actividades).

Ahora bien, recurro a su franqueza invitándolo a que por favor conteste estas preguntas:

¿Qué impacto directo generó ese entrenamiento en el cumplimiento del número final al cual usted, o quienes haya enviado, debían llegar en términos de objetivos de negocio?

¿Cómo se llevaron a la práctica diaria bellas palabras como “neurolingüística”, “calibrado visual”, “asertividad”, “receptividad”, “liderazgo centrado en personas”, “empatía”, entre otras, cuando a su jefe lo único que le interesa saber es cómo va a hacer usted para llegar al 20% de rentabilidad este ejercicio o abrir ese maldito canal de distribución antes que la competencia?

¿Cómo hizo para que el efecto motivador post-curso durara poco más de una semana?

Buenos instructores, rica comida, salón cómodo, excelente material… pero, ¿recuerda qué sensación tuvo el primer día después del curso al ver a su jefe, colegas y colaboradores, corriendo detrás del número, atrapados por la diaria? ¿Cómo era eso que decía la teoría de “Mr. Young”, escrita hace 20 años para una realidad primer mundista y, por lo tanto, poco aplicable en Argentina 2006?

Sáqueme de la duda, ¿cómo se las arregló para trasladar las mejores prácticas de liderazgo de General Motors que le enseñaron, a su empresa que es una Pyme de 300 personas con problemas de descontento salarial y con dificultades para que le otorguen un crédito?

Y fundamentalmente, ¿pudo verificar y medir la evolución de sus comportamientos relacionados con el liderazgo y su impacto directo en el cumplimiento de sus objetivos? ¿Ayudó dicha capacitación a usted o a su empresa a medir el retorno de la inversión efectuada, en términos de su propio desempeño, o del de aquel a quien envió a dicho curso?

De curso... a desarrollo de
comportamientos ligados a objetivos

Es evidente que la oferta actual de formación en liderazgo (salvo distinguidas excepciones), está muy lejos de ayudarlo a contestar estas preguntas, por lo tanto aquí está la primera paradoja: Se pretende desarrollar comportamientos que luego no son medidos en términos del impacto en los objetivos de negocio de quien contrata dicho curso. Recuerde en tal sentido un viejo axioma del management: “lo que no se mide, no se cambia, y lo que no se cambia, no se mejora”. Y no tenga duda de que la evolución de los comportamientos que pretenden mejorarse, puede (y debe) medirse, cambiarse y mejorarse.

El siguiente cuadro representa los ejes en los cuales estamos trabajando en dicho cambio, de acuerdo a distintas aplicaciones desarrolladas en nuestros clientes de Argentina y Latinoamérica:

De esta manera la capacitación tradicional vía curso migra hacia un proceso metodológico que permite alinear y medir cambios en los comportamientos individuales y de equipos de trabajo y su correspondiente impacto en los objetivos de negocio.

Un ejemplo…

“Los llevamos a hacer cabalgatas, a navegar, los nombramos líderes del cambio, fueron a cuanto curso de liderazgo te imagines..., gastamos los dólares que también te imagines... Y mira los resultados del sector!!”, –bramaba no mucho tiempo atrás frente a mí el Director Comercial de una importante empresa de servicios.

Y continuó... ”Sólo sé una cosa: no quiero más cursos, ni outdoors, ni nada”.

Palabras más, palabras menos, queja recurrente. Este ejecutivo no cuestionaba las cualidades técnicas de los miembros de su equipo. Su preocupación no eran las aptitudes... sino las actitudes, y los comportamientos de dicho equipo, que impactaban directa y negativamente en una meta comercial... ni más, ni menos.

Este comentario representa la “crisis” del modelo de formación de líderes vigente, al que considero lejano al negocio, caro, teórico, imposible de mensurar en términos de metas de negocio y reactivo a cuanta moda y/o gurú llegue de afuera, con recetas muy lindas pero difíciles de aplicar.

Los casos de éxito en los que en mi carácter de Consultor me toca intervenir tienen cuatro características salientes que van más allá del rubro y tamaño de las empresas que optan ya no por tomar cursos, sino por adentrarse en un verdadero proceso de cambio, orientado a desarrollar comportamientos de liderazgo orientados al negocio:

1. Cuentan con un área de Recursos Humanos involucrada y autopercibida como “dueña” del negocio; con voluntad de entender la problemática de otros departamentos (a la sazón, sus clientes internos), dejando de lado el tradicional rol de “compradora /proveedora de cursos”.

2. Un total convencimiento por parte de los “número uno” de la organización o área específica, de invertir tal vez más tiempo en desarrollar hábitos y comportamientos ligados a objetivos, pero con la certeza de contar con mediciones y modificaciones continuas y concretas de la efectividad del liderazgo y su impacto en resultados de la empresa.

3. La importancia de traducir estos resultados a la evaluación de desempeño de los líderes inmersos en este proceso de cambio y su impacto en bonus, premios, etc.

4. Estas empresas saben (o las ayudamos a que sepan) acerca de la importancia de operacionalizar (convertir en comportamientos medibles y observables), los desafíos de sus líderes. Por ejemplo, “nuestros líderes deben marcar la diferencia”: ¿qué significa eso en términos de incremento de la rentabilidad?, ¿qué es para esta Compañía “marcar la diferencia”?, ¿qué comportamientos concretos hay detrás de esa frase? ¿Es lo mismo “marcar la diferencia” para un líder comercial que para otro de sistemas?

En definitiva…

No proclamo una posición “anti curso”; sí digo que la capacitación tradicional debe formar parte de un proceso mucho más integral y sistémico de cambio, donde el curso es parte de ese proceso y no el proceso en sí mismo.

En tal sentido es tiempo de que cada uno desde su rol (responsables de Gestión Humana, Consultores, Capacitadores, Diseñadores) propicie que la capacitación empresaria, especialmente aquella con pretensiones de desarrollar actuales o futuros líderes, haga su propia “reconversión” y asuma que las necesidades, y sobre todo los enfoques, deben revisarse.

Este “turnaround” pasa por asumir que hoy las cosas van mucho más allá de desarrollar cualidades personales en “ocho horas curso”, sino que involucra ante todo el trabajo a nivel corporativo en los siguientes aspectos:

– Revisión de los sistemas de valores de la organización.

– Definición en base a dichos valores sobre qué rol se espera del liderazgo para el logro de los objetivos de negocio.

– Creación de los comportamientos asociados con el concepto de liderazgo definido.

– Desarrollo de habilidades y actitudes personales de liderazgo sobre la base de los valores definidos.

– Evaluación constante del desempeño de los líderes en el cumplimiento de dichos comportamientos.

– Medición del impacto que el rol de liderazgo genera en los objetivos de negocio.

Solamente olvidaba decirle que, como aluden muchas promociones de cursos, “este artículo cambiará rápidamente su vida y además, obtendrá resultados que hoy ni siquiera soñaba”. Hágame caso… no se lo crea!!