Un ordenador básico para entender las actividades de capacitación y desarrollo tiene relación con analizar cuánto contribuyen a la generación de valor (obtener más ganancias, share, atraer, retener el talento, etc.) o a la reducción de costos (entendimiento de los procesos, controles, automatización del trabajo, etc.).

Esto responde a la pregunta de para qué una empresa decide invertir su dinero en programas de capacitación y desarrollo, y es el capítulo 1 de la guía para armar el presupuesto y poner manos a la obra.

Por otra parte, el segundo eje central es la comprensión de cómo hacemos esa inversión. Ya el mercado comienza a concensuar que invertir en todos puede ser tirar el dinero, que hacer programas integrales para “toda la empresa” puede implicar equivocar el foco, incluso algunos opinan que contribuirían más al negocio algunas personas si les pagáramos por no venir a trabajar.

Más allá de estos polémicos argumentos, hay micro escenas del cómo implementar los programas, que no debemos olvidar a la hora de armar el presupuesto del año entrante, elegir proveedores y diseñar el mapa global de las implementaciones.

Comencemos a analizar posibles errores en el armado del plan en sintonía con el contexto cambiante de negocios en el que estamos viviendo:

Capacitación para todo y para todos. Este error implica:

• malgastar el dinero en programas masivos que si fueran selectivos serían más eficientes;

• querer mitigar con contenidos de capacitación aquello que debe resolverse de otro modo (típico ejemplo: hacer capacitaciones de trabajo en equipo para gente que no trabaja en equipo, hacer capacitaciones de calidad de atención al cliente para mitigar problemas de servicio;

• hacer cursos de estrategia para supervisores que no supervisan;

• invertir en programas integrales de capacitación focalizados a grupos que cambian constantemente sus integrantes.

Olvidarnos de las consecuencias de las tecnologías. Este error implica:

• hacer presencial lo que podría hacerse remotamente (ejemplo: capacitaciones técnicas, o contenidos comoditizados que podrían estudiarse antes de ir al curso presencial, incluso en habilidades llamadas “soft”, como el liderazgo situacional);

• hacer como que las personas no están todo el día conectadas: sobre todo los gerentes o todos aquellos que tienen conexión de mail full time/life sufren reales complicaciones a la hora de focalizar su atención en los cursos, ya que sus clientes, superiores, pares y colaboradores esperan respuestas inmediatas;

• pagar más por menos: si no se elige el proveedor adecuado, una trivia para un ounting puede costar 10 veces más o menos, y no por ello ser 10 veces mejor o peor. El acceso o no a la tecnología requerida puede definir la pauta de cotización de los proveedores.

Olvidarnos de las bandas horarias, los sábados y los domingos. Este error implica:

• realizar las acciones de capacitación los lunes a viernes de 9 a 18 cuando hay poblaciones que prefieren o necesitan otra opción. Incluso los gerentes comienzan en algunos casos a ver beneficios en capacitarse los días sábados porque sus teléfonos y mails no presionan. (Esta ventana abierta por los master y postgrados de universidades comienza a abrir posibilidades impensadas en los casos donde las personas valoran especialmente los contenidos del curso);

• realizar las acciones de día: las noches para los que trabajan durante la noche (operarios, asistenciales, hoteles, casinos, son igual o más productivos por las noches, e incluso para algunos proveedores de servicios de capacitación puede ser una oportunidad de negocio inexplorada brindar servicios nocturnos).

La capacitación la administra solo o fundamentalmente el departamento de RR.HH. Este error implica:

• al igual que el clima, el reclutamiento y la gestión del desempeño, es un error suponer que el departamento de RR.HH. debe ser el gestor de la capacitación y el desarrollo en las organizaciones. Esa concepción aleja al área de Operaciones, por ejemplo, de agregar valor inmediato por tomar cartas que RR.HH. tardaría más tiempo;

• los KPI no se condicen con el objetivo de la empresa: aprendizaje, satisfacción con el curso, el salón, las medialunas, no son indicadores confiables de la gestión de capacitación y desarrollo de una empresa, y son los que comúnmente utiliza el departamento de RR.HH., cuestión que además es responsabilidad del área de compras en gran medida;

• el departamento de RR.HH. se aleja del negocio al encargarse de la hotelería, la gastronomía, las vistas y ambientes que rodean a la capacitación y porque se desfocaliza. Porque no sabe ni sabrá tanto como la gente de Operaciones acerca del entrenamiento o plan que realmente necesita.

Todos los proveedores los contrata Compras. Este error implica:

• cuando se absolutizan los deberes organizacionales y el área de Compras decide en soledad cuál es el proveedor adecuado, suele ganar, en el mejor de los casos, el que tiene mejor precio, pero ¿gana la mejor solución de capacitación y desarrollo? Por lo general no.

• estos errores suponen otros complementarios, por ejemplo la separación tajante de procesos de capacitación y desarrollo. Esto lleva incluso a contratar proveedores diferentes para implementar capacitaciones que luego no son soportadas por un proceso organizacional coherente.

Lecciones aprendidas

Tanto foco en el error nos podría hacer olvidar de lo que podemos hacer, de aquello que el artículo convoca a repensar. Creo que las lecciones aprendidas girarán en torno a algunas afirmaciones que resumen aquello que debiéramos tener en cuenta a la hora de armar el presupuesto de capacitación y desarrollo del año siguiente, considerando claro está, que no hay que cometer el error financiero de planificar el 15% más de inversión “porque sí”. Las buenas prácticas que aquí hemos trabajado son:

• Seleccionar los grupos que necesitan ser capacitados y segregarlos de aquellos que requieren otro tipo de abordaje.

• Hacer capacitación cuando es “el momento de la capacitación”, no siempre y en cualquier ciclo de la empresa.

• Justificar la inversión en base a dos vectores fundamentales: cuánto agregara valor y cuánto reducirá costos o pérdidas la estrategia y el plan seleccionado.

• Usar las tecnologías disponibles para optimizar los recursos, articular acciones presenciales y remotas.

• Usar las bandas horarias y fines de semana, y no cernirse a prácticas que incluso a veces solo tienen que ver con el propio país en empresas de operación regional, o los horarios de los gerentes o de las consultoras o los docentes (en vez de los horarios de los que reciben el plan).

• Involucrar a todas las áreas y a diferentes perfiles en la contratación, planificación, implementación y supervisión de proyectos de capacitación y desarrollo, no dejarlo a cargo exclusivamente de los departamentos de Compras y RR.HH.