En
una planta productiva el orden de las cosas debe ser mandatorio.
La premisa básica y elemental “cada cosa en su
lugar y un lugar para cada cosa”, debe ser de cumplimiento
obligatorio. No es una sentencia caprichosa de algún
gerente de planta, y mucho menos una proposición agonizante
escapando de la dialéctica académica para hacerse
presente en los espacios físicos y tangibles de una
fábrica. Es, en todo caso, un axioma del cual se debe
partir sin discusión, para generar cambios radicales
en la rentabilidad del negocio.
Ahora
bien, ¿cómo puede una premisa tan básica
expresarse como una mejora en la rentabilidad de la empresa?
Fácil, tan fácil como lo indica el sentido común.
Quien
haya administrado o participado como auditor de procesos en
plantas de pequeñas y medianas empresas, puede dar
fe de que uno de los principales puntos a discutir es el desorden
que habitualmente se ve por doquier. Los insumos para los
centros de trabajo; el producto terminado; los pallets para
transportar materiales de un depósito a otro, o los
repuestos y herramientas a la espera de ser ingresados en
los pañoles de repuestos, son sin lugar a dudas los
principales protagonistas del desorden.
La
realidad demuestra que existe una estrecha relación
entre el desorden y la falta de controles sobre los procesos.
El primero –desorden– no solo es consecuencia
de la falta de espacios disponibles, sino también de
la falta de liderazgo; de la escasa comunicación entre
los directivos y los mandos medios y entre estos y los operarios;
de la falta de capacitación; de la falta de compromiso
y, por sobre todo, de un marcado desconocimiento del impacto
que ocasiona en toda la cadena de valor la falta de visibilidad.
Pero
vayamos de a poco. “Visibilidad” y “visibilizar”
no son lo mismo. Mientras que la visibilidad se define como
“cualidad de visible”, visibilizar es “hacer
visible artificialmente lo que no puede verse a simple vista...”.
Cuando se diseñan nuevos procesos, sean estos productivos
o administrativos, es más que importante prestar atención
al desarrollo de flujos (físicos, información
o conocimiento) que fomenten la visibilidad. Con esta simple
recomendación se pueden disminuir los retrabajos, el
scrap y los inventarios y además, se puede mejorar
la calidad del producto final y el clima de trabajo.
Como
muestra basta un ejemplo. Una empresa que utilizaba tintas
para su proceso productivo poseía un depósito
con una capacidad de 800 baldes de 20 litros cada uno. Los
colores de línea no superaban los 60 artículos,
10 de los cuales debían mantener al menos 10 baldes
como política de stock. Pero al hacer una auditoría
de proceso, se detectó que había 750 baldes
en stock. Algo no andaba bien.
La
falta de un proceso claro, escrito y medido, había
generado tal grado de desorden que muchos de los baldes estaban
abiertos, con fecha de ingreso de hacía un año;
y lo peor de todo es que se seguían comprando baldes
de tintas porque el operador de los equipos productivos no
podía visualizar los tachos. En esta empresa no hubo
un diseño previo del proceso; lo que sí hubo
fue un crecimiento desordenado del negocio, que afectó
a la operación diaria.
En
este caso no se diseño un proceso con visibilidad desde
un principio, entonces habrá que “hacer visible
artificialmente lo que no puede verse a simple vista...”.
Visibilizar es en todo caso una acción de corrección
que deben aplicar quienes tienen la responsabilidad de mejorar
un proceso. Si la visibilidad brilla por su ausencia será
necesario visibilizar los procesos para mejorar la operación
diaria de la empresa.
Insisto
otra vez, la falta de visibilidad afecta a la rentabilidad
de la empresa, tal cual el ejemplo anterior. Si esto es lo
que ocurre en la planta, entonces será más que
necesario implementar medidas que permitan visibilizar el
proceso completo. De este modo estaremos afectando de manera
positiva a la rentabilidad del negocio.
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la segunda parte del artículo |
