Suena bien, ¿verdad?... seguramente a lo largo de su carrera profesional mucho le han hablado –y me temo que poco ha visto implementar– de principios, conductas y prácticas coherentes con esos valores corporativos proclamados en convenciones o en costosos folletos.

En mis años como consultor, el mejorable más importante, y a su vez más complejo de revertir que observo a diario, tiene que ver con la falta de integridad entre lo que muchas empresas proclaman como valores, y las actitudes y conductas de ciertas personas, más allá de sus jerarquías. Nótese que hablo de personas que se comportan, no de organizaciones que se comportan: intentar esconder o amortiguar comportamientos y decisiones detrás de “la empresa” es un desvalor en sí mismo.

Evidentemente, el tema de la práctica de los valores se torna mucho más complejo cuando usted tiene el desafío de conducir gente hacia el logro de ciertos objetivos, cuya concreción a menudo poco tienen que ver con los valores proclamados por esa organización, ya sea en materia de trato a su personal, servicio al cliente, prácticas comerciales, etc.  

El management por valores

El Management, o la Dirección por Valores, es un enfoque relativamente “nuevo” y constituye el aporte de la Antropología a las ciencias empresariales. En países como Francia, cuna de esta escuela, e Inglaterra, es cada vez más común ver trabajar a antropólogos y sociólogos, construyendo el puente que una los valores con las actitudes, las habilidades y los comportamientos requeridos para el logro de los objetivos del negocio, basados en dichos valores.

Sintéticamente, podríamos resumir la base de la dirección por valores de esta manera:

– Los valores se encargan de traducir nuestro sistema de creencias más profundas; es decir, la forma en que nos representamos y percibimos la realidad y sus consecuencias. En el ámbito organizacional los valores y creencias, en general, versan sobre la importancia de los factores de poder, la influencia otorgable a las jerarquías, autoritarismo vs. participación, individualismo vs. cooperación, administración del conflicto, adaptación al entorno, estilos de liderazgo y conducción de personas, etc. De esta manera, asociando valores a nuestro sistema de creencias, inferimos a qué cosas le otorgamos o no valor. Si usted cree en la importancia de las personas para lograr objetivos, éstas, para usted, se constituirán en valor. El valor no es tal si no creemos previamente en lo que valoramos; o dicho de otra manera: para valorar, hay que creer. En consecuencia, los valores nos permiten entrar en relación. De hecho, sucede que cuando un grupo o persona tiene problemas con otro es porque no conoce los valores del otro, produciéndose un “choque” de creencias, que muchas veces termina en desvinculaciones, conflictos y desempeños irregulares. ¿Y todo por qué?, porque no hay convergencia de valores entre las partes involucradas.

– Los principios de acción constituyen la aplicación de los valores y la experimentación de los mismos. El principio traduce el valor. El valor se transforma en principio cuando todos en la empresa lo practican. Ciertas empresas proclaman como valor el trato a su personal, pero cuando uno las “estudia”, observa que ese valor no es implementado, por lo tanto las personas no constituyen, deliberadamente o no, un principio de acción rector para el logro de su estrategia.

– De esta manera llegamos a las Normas. Las mismas son cláusulas que dicen cómo hay que hacer las cosas. La norma regula la aplicación de los principios; caso contrario, cada uno normaría según sus principios, dando origen a un peligroso camino hacia la anomia organizacional, estado al que se arriba cuando los valores no son compartidos por todos.

– Solamente si norma y principio están claros, usted podrá esperar compromiso; si no se bajan norma y principio a la práctica, no hay compromiso, habrá acatamiento (“lo hago porque no me queda otra, o porque el jefe lo dice...”). Muchas organizaciones aún creen que el compromiso se logra a través de un curso de capacitación o con un bonus anual. El compromiso se logra desde el ejemplo y la práctica de los valores por parte de la Dirección.

– Definiendo el marco axioloógico o valorativo de su organización, usted estará en condiciones de fijar objetivos acorde con sus valores. Este enfoque propone dar una visión complementaria a la APO (Administración por Objetivos); enfoque de administración que se orienta al logro de resultados, y donde cada puesto define objetivos en términos de resultados a lograr y no de actividades; mucho menos de valores.

– Como el lector habrá percibido, estamos recorriendo el iceberg desde la profundidad hasta la superficie. La parte visible del mismo lo constituyen las conductas, que son formas de proceder, con arreglo al sistema de valores. Un error recurrente en muchas organizaciones es suponer que con sólo desarrollar conductas y habilidades la gente se alinea automáticamente a los valores; de esta manera malgastan tiempo, dinero y entusiasmo en cursos de capacitación que si bien siempre suman, no van al fondo del problema que es, en muchos casos, revisar su sistema de valores. Observo a menudo personas muy motivadas que luego de haber asistido, por ejemplo, a un programa de Coaching, que pudo haber contribuido a desarrollar ciertas habilidades y a tomar conciencia de modificar ciertas conductas, se dan cuenta, con no poca frustración, que no pueden aplicarlo. ¿Se ha detenido alguna vez a analizar el costo de esta situación?

Esto sucede porque la Dirección, o su “Jefe”, no creen en el Coaching, y como dijimos antes, si no cree... no valora. Por lo tanto el problema principal de esa empresa, y me temo que de la gran mayoría, no es de habilidades sino de valores, y por ahí debieran empezar a trabajar.

Para lograr integridad entre lo proclamado y lo practicado, será necesario acompañar a las personas a que gradual pero sostenidamente, vayan incorporando, y fundamentalmente practicando, los valores establecidos, a fin de que los mismos se conviertan en principios de acción perdurables. Es en este punto donde el liderazgo, a todo nivel de la organización, se constituye en el propagador de estos valores. Esta será la misión fundamental del liderazgo en el siglo XXI.

La implementación de un cambio de esta naturaleza no solamente se logrará comprendiendo y aceptando los valores; éstos deberán ser practicados e internalizados con el respaldo de las habilidades, conductas y competencias necesarias para que se constituyan en principios, conductas y comportamientos rectores válidos para todos los niveles de la compañía.

Este tránsito supone un importante baño de humildad para todos, de “arriba hacia abajo”, ya que implica aprender a desaprender; o sea, a revisar un camino ya recorrido y a modificar rutas, lo que implica introducirse en un importante proceso de transformación. El desafío, pues, será facilitar este cambio, de manera que los valores no sean percibidos por las personas como un “manifesto de buenas intenciones”, sino que sean entendidos como el eje que defina y determine actitudes, aptitudes y formas de “sentir y hacer” el negocio.