¿Se hubiera hundido el Titanic si el marinero que avistó el iceberg hubiera estado “empoderado”? La respuesta es, depende.

Aproximadamente el 70% de los directivos en las empresas tiene un estilo de liderazgo reactivo. ¿Qué quiere decir esta afirmación? Fundamentalmente que sus pensamientos, palabras y acciones están condicionados por sus miedos, por sus egos o por ambos. La reacción inmediata que esta afirmación puede desencadenar en muchas personas que trabajan para esos directivos (o líderes, según la perspectiva que adoptemos) es “pues que los cambien”. Lo que pasa es que esta reacción (aproximadamente en un 70% de los casos) también viene condicionada por los miedos y los egos de los “seguidores”. Además, si cambiamos a ese directivo, la probabilidad de que venga un directivo con estilo reactivo es del 70%. O sea que seguiríamos donde estamos.

No es que no seamos conscientes de la necesidad de cambiar esta situación. De hecho, desde las empresas se lleva algo más de una década “intentando” desarrollar el liderazgo en las organizaciones. Sin embargo seguimos prácticamente igual que hace diez años en muchos sentidos, al menos en la mayoría de las organizaciones. Quiero compartir mi perspectiva sobre esta situación, como invitación a conversar y generar nuevo conocimiento.

Lo que resiste, persiste

Existen dos razones que han limitado el impacto (o retorno de la inversión) de todos los esfuerzos en el desarrollo del liderazgo:

1. No se ha abordado a fondo la dimensión interna del cambio. El cambio necesario en ese 70% de directivos o líderes (y seguidores) es en la dimensión interna, en su auto-conocimiento. Tradicionalmente los enfoques en el desarrollo del liderazgo se han centrado en habilidades y competencias de liderazgo. Muy poco, casi nada o nada se ha hecho para tomar conciencia de esos miedos y de esos egos que tanto condicionan la forma en que se mira la realidad (antes, durante y después de tomar decisiones y activarlas).

2. El 80% de la inversión se ha orientado a desarrollar a los comités de dirección. El enfoque en el desarrollo del liderazgo se ha centrado en los comités de dirección, en la cúspide de las jerarquías. Posiblemente podríamos aceptar que el 80% de la inversión (al menos) en el desarrollo del liderazgo se ha practicado en los cuadros directivos. Ello tiene sentido desde el punto de vista del liderazgo 1.0 y 2.0, pero muy poco desde la perspectiva del 3.0. Cuando analizamos una organización con herramientas de social mapping, podemos ver cómo el factor “influencia” (inspiración) en la actualidad no viene de arriba hacia abajo, sino que se comporta en red. Como ya comenté en un artículo anterior (“Análisis de la Red de Liderazgo”), la empresa es una red social, que se puede mapear y en la que determinadas personas (sin poder oficial) actúan como “influyentes”. Ese es el 20% que determina el auténtico 80% que necesitamos enfocar para la transformación en las organizaciones. Paretto no estaba equivocado, se trata de escoger adecuadamente la variable.

Como consecuencia de todo ello, las empresas en general son muy poco ágiles para afrontar la complejidad del entorno y adaptarse y readaptarse de forma sólida y rápida a los cambios externos.

Tres estrategias 3.0 para el desarrollo de las organizaciones

El liderazgo está evolucionando también para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora más que nunca el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red. Con este contexto que rodea a la organización 3.0 proponemos tres estrategias radicales de innovación en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones para permitir que afronten con éxito los cambios acelerados del entorno:

1. Liberación del talento. Se habla mucho de atraer y retener el talento. La primera afirmación nos dice que no tenemos el talento que hace falta. La segunda que el talento es escaso y que tenemos miedo a perderlo (gestión desde el miedo). Alternativamente podemos ver en todas y cada una de las personas de la organización una persona con talento que, convertido en fortaleza, pueda contribuir. En todo caso, enfocando el proceso desde la dimensión interna del cambio, ayudando a la persona a identificar su mapa interno, sus creencias limitantes y sus miedos, podremos mejorar el “sistema operativo” de la organización, tanto individual como colectivo.

2. Fomentar el uso de procesos y dinámicas participativas. Hace poco leía como en una empresa que estaba en situación crítica, el director general se atrevió a probar algo nuevo, un evento de open space con la participación voluntaria de todos aquellos que quisieran. Como resultado de aquel proceso, la empresa salió adelante. No se trata de pedir opinión a las personas, sino de hacerlas partícipes de los procesos estratégicos y de liderazgo. Se trata de acceder a la inteligencia colectiva y al liderazgo auténtico. Algunas metodologías participativas: open space technology, appreciative inquiry, deep democracy process, world caffe, círculo de diálogo.

3. Buscar la nueva masa crítica de la empresa. Es decir, el 20% de las personas de la red social que es la empresa, que tienen el 80% de la influencia en los procesos de negocio y su realización. Una vez que las tenemos identificadas (a través del leadership network analysis, organizational network analysis u otras herramientas), invertimos el 80% de los esfuerzos y recursos para el desarrollo del liderazgo en esas personas.

Está surgiendo una nueva perspectiva en las empresas y es que los Recursos Humanos se proyectan como Relaciones Humanas. Es una aproximación sistémica que requiere innovación radical.