El trabajo profesional está lleno de situaciones que nunca formaron parte de lo que nuestros excelentes profesores nos enseñaron en la universidad. La práctica fue enriqueciendo aquellas enseñanzas y produjo numerosas variantes que modificaron muchas de las reglas del juego o simplemente las movieron un poco de sus lugares originales. También es cierto que los entornos, los protagonistas y el nivel de conocimientos cambiaron, para bien o para mal. El diseño y rediseño de sistemas organizativos no ha escapado a esta ola renovadora.

El diseño organizativo es un tema muy democrático. Cualquier persona se considera con posibilidades para opinar sobre una organización existente, definir cuáles son sus principales fallas, proponer los arreglos que debieran hacerse e incluso hacer diseños completos si le proveen de pizarra, plumones y además lo dejan hablar.

Sin embargo, lo cierto es que es un terreno lleno de sorpresas, contradicciones, mitos e incluso paradojas. Me he tomado el trabajo de relacionar, al menos las que más me han llamado la atención por su importancia y por su permanencia, aunque estoy seguro que otros profesionales tendrán sus propias listas igualmente valiosas. Les he dado nombres poco convencionales que tratan de reflejar sus rasgos principales:

• El ojo del amo y el caballo flaco
• El mito de la departamentalización
• Luz roja a las malas noticias
• Odio las contradicciones
• Quiero una estructura fuerte, estable y consolidada
• Si no los controlo, no trabajan
• Los niveles jerárquicos y el elefante
• El límite de las normas
• ¿Por qué no me enteré?
• Los organigramas mienten cada vez más
• La burocracia se digitaliza
  

El ojo del amo y el caballo flaco

Un refrán dice “el ojo del amo engorda el caballo”, otro establece “si no le pasas la mano personalmente, te dan gato por liebre”. Eso está muy bien para los que tienen un solo caballo o se van a comer una sola liebre. En materia de sistemas organizativos esta concepción, muy generalizada por cierto, produce lo que podemos llamar “caballos flacos”. Incluso, como casi siempre, hay otros refranes que dicen lo contrario, como éste: “el que mucho abarca, poco aprieta”, que es algo así como la síntesis de una dirección correcta en los procesos de conducir una organización.

La mayoría de estas actitudes responde a un criterio de algunos directivos en el sentido de que su poder reside en tener todas las riendas en sus manos y que no se mueva nada sin contar con él (o ella), por lo que requiere disponer de un puño grande para que todos los empleados quepan ahí y un puño fuerte para descargarlo sobre la espalda de los descarriados. A este concepto subordinan la organización que quieren que les sea diseñada.

Uno de los grandes desastres que la historia de la administración registra como consecuencia de este mito, es el de Henry Ford que, después de haber creado un verdadero imperio en la construcción de coches y haber convertido el automóvil en un producto popular accesible a las masas, llevó esa propia industria a la quiebra (sólo salvada por la intervención del gobierno norteamericano) por su manía obsesiva de creer que “engordaba el caballo” mientras perseguía cada acción y cada trabajador y les hacía la vida imposible a todos. Pero el ejemplo no es sólo histórico, también se puede encontrar hoy día, y siempre está asociado a un enfoque equivocado de cómo manejar el poder.

Una organización efectiva descansa en la capacidad para hacer que los demás hagan el trabajo que les corresponda y darles la oportunidad para que tengan éxito o se equivoquen. Esa, además, es la única forma de medir su desempeño.  

El mito de la departamentalización

Desde la época de la revolución industrial (siglo 18), el diseño organizacional se consideró fundamentalmente como un proceso durante el cual usted metía personas y recursos en unidades organizativas llamadas departamentos[1], o sea descansaba sobre todo en la división de la entidad en grupos de funciones, con un nombre que identificara cada grupo. Este enfoque resultó útil durante muchos años cuando no se conocían otras posibilidades y las tecnologías gerenciales no habían surgido.

La departamentalización es contradictoria en sí misma, pues al mismo tiempo que une funciones o actividades, las separa del resto. Dicho de otra forma, cada unidad organizativa creada tiende a desarrollar su propia personalidad, su propia cultura y sus propias fronteras. Por tanto, la organización queda subdividida en grupos sociales menores, con una natural tendencia a la individualización.

Hoy en día la “magia” de la departamentalización todavía circula por las venas de organizadores y ejecutivos, pero esa propia concepción es la culpable de que muchas entidades se hayan vuelto lentas, incapaces de reaccionar ante los cambios del ambiente, de la competencia y de las tecnologías y no hayan pasado de ser la suma de sus departamentos y no el todo orgánico que debieran ser.

El enfoque actual descansa en estructuras lo más modulares posibles, constituidas por grupos autodirigidos con una fuerte configuración de horizontalidad, verticalidad y transversalidad, y donde se prioriza la integración. Dicho en síntesis, se han debilitado intencionalmente las fronteras que distinguen a cada departamento y se ha fortalecido el papel de sus interrelaciones.  

Luz roja a las malas noticias

Cuenta la historia que Gengis Kan, aquel guerrero mongol que se hizo famoso conquistando inmensos territorios a base de una mezcla curiosa de genio militar y crueldad desenfrenada, tenía la costumbre de tratar correctamente a los mensajeros que les traían malas noticias y no ordenaba matarlos, que era lo que aconsejaba hacer la tradición, con aquellos que portaban el “correo del infortunio”. Sus enemigos sí aplicaban la tradición y lo hacían con mucho gusto.

Se dice que la diferencia en trato benefició al Kan, pues a los otros sólo les traían mensajes “positivos” y, en algunos casos, lo que en lenguaje contemporáneo denominamos “desinformación”. Todo hace indicar que el Kan tenía un mejor olfato gerencial que el de algunos ejecutivos actuales que no resisten a los portadores del “correo del infortunio”, pues creen que vienen a acabar con su tranquilidad, parecen demostrarles que sus ideas o decisiones han tenido fallas y a veces ni siquiera “maquillan” un poco el mensaje para que sea más digerible.

En realidad, las malas noticias, las críticas o los desacuerdos no deben ser tratados como un problema sino como una excelente oportunidad para mejorar. Mejor que estimular el acuerdo es crear el terreno para que los diferentes puntos de vista se expresen; mejor que indignarse y condenar a la guillotina al que trae las malas noticias es darle luz verde para que lleguen antes que las buenas. Lo contrario es crearse un mundo idílico que más tarde o temprano termina en pesadilla.  

Odio las contradicciones

Todo diseño organizacional busca, quizás utópicamente, alcanzar un cierto nivel de sinergia, es decir que el producto final sea superior a la simple suma de colocar juntos individuos y recursos. Muchas personas piensan que el truco está en reducir al mínimo, o tal vez eliminar, las contradicciones que se puedan producir entre servicios, niveles y departamentos, dado que debe reinar la armonía, la unanimidad, y llevarse todos como buenos hermanos.

Si usted analiza que una organización es, entre otras cosas, un sistema de clientes-proveedores-clientes, podrá darse cuenta de que toda contradicción en esa dirección evidencia que algo anda mal y que si trata de ocultarla no la elimina, sino que actúa como aquella criada del cuento que escondía la basura bajo la alfombra. Peor aún es perseguir las contradicciones, pues las mata antes de que nazcan
Por otra parte, algunas contradicciones deben ser, además de permitidas, estimuladas dentro del diseño organizativo. Son ejemplo de ésto los elementos que componen la división del trabajo en los sistemas de control interno, los puntos de vista diferentes entre los que fabrican y los que venden, entre los estrategas y los operativos, entre los que diseñan los sistemas y los que los utilizan, entre la comunidad y los servicios públicos, entre las áreas de apoyo y las de ejecución o entre los que quieren terminar rápido y los que piden pensarlo mejor.

En resumen, los sistemas organizativos deben construirse sobre la base de asegurar que haya vía libre para todas aquellas contradicciones que pueden contribuir a mantener el sistema en constante proceso de mejora.  

Quiero una estructura fuerte, estable y consolidada

Este fue siempre el sueño de los organizadores y de los dueños y directores de las organizaciones. Una estructura bien hecha, que dure muchos años y que no la abatan ni terremotos ni ciclones.

Ese sueño se ha hecho pedazos en los últimos años, y el mejor ejemplo fueron las batallas que perdieron numerosas grandes empresas norteamericanas al suponer que sus estructuras, modo de organizarse y estilos de trabajo, eran “fuertes, estables y consolidadas”, lo que les impidió enfrentarse con éxito a las empresas japoneses, cuya fortaleza no residía en la estructura organizativa estable y consolidada sino en la capacidad para producir con nuevas concepciones, adaptarse a diferentes escenarios, mercados y dificultades, y negar por principio el culto a la estabilidad, la tranquilidad y la autosuficiencia.

Por lo tanto, en el mundo contemporáneo la estabilidad ha dejado de ser un criterio de organización. Tampoco es posible crear estructuras que sean excelentes durante muchos años. Hay que trabajar en una dirección distinta, la cual es construir soluciones con una capacidad mayor de adaptabilidad y cambio, insistir más en las políticas que en las normas y vincular más al personal con el diseño y con su mantenimiento. Todo esto requiere que tanto el organizador como su cliente estén en condiciones de aplicar instrumentos basados en las técnicas del cambio, el empoderamiento y la gestión del conocimiento.  

Si no los controlo, no trabajan

Un jefe que yo tenía acostumbraba decir: “los empleados son buenos, pero controlados son mejores”. Eso fue hace muchos años, pero para mi sorpresa, muchos ejecutivos contemporáneos han logrado mantener la idea e incluso materializarla en la práctica, a pesar de que vivimos otros tiempos.

Esta concepción se refleja en el diseño de las organizaciones, con graves consecuencias para el flujo de trabajo, la toma de decisiones, el aporte de iniciativas, el tiempo dedicado al trabajo efectivo y los costos, entre otros efectos negativos.

La esencia del control no está en la cantidad sino en la calidad. Nótese que los subordinados tienden a hacer sólo lo que les controlan, lo que no quiere decir que estén haciendo lo que hay que hacer. Por ejemplo, si el jefe tiene obsesión porque las personas no se muevan de su escritorio, todos cumplen, aunque la mayor parte del tiempo la pasen jugando en la computadora con la última versión de Harry Potter.

Diseñar o rediseñar una organización para hacer del control el motivo principal de su existencia, es el camino más corto para que la gente no se dedique a trabajar, sino a rendirle culto al dios del control, y debo decirle que algunos son verdaderos expertos en ese juego. Lo más terrible es que cuando los jefes encuentran que su obsesión no da resultado, llegan a la excelente conclusión de que “hay que aumentar los controles”. 

Los niveles jerárquicos y el elefante

¿Se ha fijado cómo camina un elefante? Su andar es tan pesado como él mismo. Es un animal extraordinariamente fuerte, pero esa fortaleza no llega a compensar su volumen y sus toneladas de peso, de manera que su andar fuera sencillo y simple. Algo muy diferente es el puma, por ejemplo, ligero de cuerpo y bello al andar y correr.

No quiere esto decir que usted no pueda hacer organizaciones gigantescas. El quid está en no construirla como un elefante. Dos problemas reducen la posibilidad de una solución como ésta. La primera son los niveles jerárquicos, pues en la medida que aumenten, el fantasma del elefante está cada vez más definido. Lo segundo es la creencia de que una organización es monolítica sólo cuando se aplica una fuerte centralización. Combinadas ambas, el elefante ya se hace real, macizo y concreto.

Para evitar crear una organización-elefante hay que concebirla como un gran número de partes con alta capacidad de acción independiente que no se unen por estructuras, controles rígidos, procedimientos y concentración de poder, sino por estrategias y políticas debidamente comprendidas, aceptadas e incorporadas a la cultura común. Cada parte tiene las mejores condiciones de adaptarse a su propio entorno y de resolver sus problemas, pues está más cerca del hecho económico o social.

De esta forma, se prescinde del cuerpo monolítico gobernado por un cerebro único que caracteriza al paquidermo y se potencia el hecho real de disponer de muchos cerebros capaces de conducir pequeños cuerpos articulados que responden a estrategias y políticas comunes.

Varios enfoques y tecnologías hacen posible esta concepción, entre las que podemos destacar las redes y los sistemas informáticos, la descentralización, el empoderamiento, los equipos autodirigidos, el enfoque matricial, las gestión por programas, las estructuras modulares y la gestión del conocimiento. Sin embargo, todo eso es inútil si los que deciden no tienen una vocación real, más allá del discurso, acerca de cómo evitar crear una organización-elefante.  

El límite de las normas

Una norma (guía, estándar, procedimiento, etc.) es una condición o un marco para la realización de una tarea. Ayuda mucho, lo mismo a un médico que atiende un caso de infección renal aguda, al editorialista que debe arreglar los originales de los libros que se van a publicar o al empleado que debe decidir si le otorga o no un crédito a un cliente. En alguna medida, la norma determina lo que es bueno o no en cierto momento.

La norma es un tope, un marco o un rango dentro del cual el ejecutor debe mantenerse, si no quiere que su cabeza vuele en pedazos. Por tanto, es al mismo tiempo una limitación potencial para el cambio y el desarrollo. Los procedimientos para la atención de la infección renal aguda pueden haber sufrido un cambio, pero la norma siguió igual. El manejo del idioma escrito y los criterios de redacción se han simplificado notablemente, pero el editorialista sigue sujeto a las viejas normas. Otras empresas han cambiado, con éxito, su concepción de cómo decidir cuándo se otorga un crédito o no, pero la norma en esta organización permanece la misma.

Lo peor es que la norma, cualquiera que ésta sea, debe ser aprendida y esto lleva tiempo y requiere esfuerzo. Su empleo continuado se convierte con el tiempo en hábito y su aplicación se vuelve casi mecánica. Pasa a ser un paradigma a partir de cual se mide lo bien o lo mal hecho. Por tanto, cualquier cambio enfrenta una cultura creada, fortalecida y evaluada como buen desempeño.

Por supuesto, no se puede diseñar un sistema organizativo sin introducir o ratificar un número determinado de normas. Hacerlo es peligroso, pues las personas necesitan una guía para la acción. Unas organizaciones requieren más normas que otras, pero el peligro está en hacer un culto de ellas y considerarlas la panacea del trabajo. Hay que tratar de que las personas estén mejor preparadas y más empoderadas, con lo cual es posible sustituir normas detalladas por normas genéricas y, sobre todo, hay que cambiar la cultura y el culto a la norma inconmovible, por una visión más dialéctica de cómo los procesos se desarrollan en el mundo actual.  

¿Por qué no me enteré?

Muchos jefes consideran que la mejor manifestación de su poder es la capacidad que tiene la organización para mantenerlo a él enterado de todo. Sin embargo, la historia demuestra que la mejor forma de no enterarse es querer saberlo todo.

En organizaciones diseñadas con esta concepción, la información fluye hacia arriba en cantidades industriales, sin clara discriminación de tiempo, importancia, jerarquía o urgencia. Es algo así como “mucho pero poco”. En muchas ocasiones los sistemas de información están diseñados para complacer a la superioridad y no aportan nada significativo a los informantes. Se vive para informarles.

De esta forma, la mala noticia queda oculta dentro de muchas buenas, lo urgente queda tapado por lo cotidiano, lo excepcional desaparece aplastado por lo convencional y todo lo que se necesite realmente para dirigir tiene la misma jerarquía que lo innecesario. De esta manera, el riesgo de “no enterarse” es directamente proporcional a la cantidad de informaciones recibidas. Lamentablemente, es muy frecuente que algunos personajes reaccionen pidiendo más información.

Una de las técnicas más apropiadas para resolver esto es la conocida información relevante que descansa fundamentalmente en redes de información y sistemas muy bien hechos orientados al trabajo gerencial. Sin embargo, también se puede hacer sin esa técnica, empleando mecanismos más clásicos pero vigentes aún, tales como el control por excepción, el control selectivo, el control orientado al usuario y otros parecidos.  

Los organigramas mienten cada vez más

El amor a los organigramas es parte de la pasión de algunos estudiosos de la organización. Sin embargo, estrictamente hablando, un organigrama está lejos de describir realmente el conjunto de funciones, interrelaciones, niveles de decisión, grupos de poder, autoridad verdadera y modos de comunicación del sistema.

Si a lo anterior añadimos el proceso de cambios naturales e inducidos que se producen en el sistema, tanto los imperceptibles como los evidentes, se puede apreciar que el organigrama cada día se va alejando más del sistema que intenta describir. Además, la llamada organización informal nunca puede reflejarse en un organigrama, y en no pocas ocasiones representa el verdadero poder.

Por tanto, si pretende estudiar o comprender un sistema organizativo a partir de su organigrama, puedo asegurarle que no sólo no saldrá de su ignorancia, sino que además es posible que reciba una alta dosis de desinformación. Peor que eso es el intento, y más que esto la actividad, de diseñar o rediseñar sistemas organizativos haciendo cambios en los cuadritos del organigrama, deporte al cual muchos directivos son apasionadamente aficionados.

El diseño y rediseño de sistemas organizativos es un trabajo complejo que debieran realizar personas preparadas y entrenadas específicamente para ese tipo de trabajo, y cuya práctica requiere el dominio de técnicas de investigación y diseño, fundamentalmente cualitativas, lo cual las hacen más complejas aún. 

La burocracia se digitaliza

Hasta hace poco, las revistas líderes norteamericanas especializadas bombardeaban a sus lectores con artículos sobre las “paperless offices”, o sea las oficinas sin papeles. Nuestras revistas en español, a su vez, se hicieron eco de esta formidable esperanza para los usuarios y verdadero tormento para los amantes de la burocracia. Por ahí andan también algunos libros escritos sobre el posible milagro.

No hay ninguna estadística actual que demuestre, por lo menos, que la informática aplicada a la gerencia haya logrado disminuir el consumo de papel. Todo parece indicar que lo contrario ha sido el verdadero resultado, pues muchas de las nuevas tecnologías, tales como las impresoras y las fotocopiadoras ultrarrápidas, se han convertido en una verdadera amenaza para el sueño de las oficinas sin papeles.

A lo anterior ha contribuido también la permanencia de las viejas normas que exigían que todo estuviera documentado, o sea expresado en papeles. Este es el caso de muchos sistemas que deben vaciar diariamente todos sus procesos en papeles, los directivos que exigen a su secretaria que les impriman todos sus mensajes de correo electrónico para leerlos después “con calma”, algunas oficinas de gobierno que siguen exigiendo la entrega de la información en modelos o formularios oficiales y el entusiasmo generado por la facilidad de poder repetir diferentes versiones de un mismo informe hasta hacerlo “perfecto”, lo que no era asimilable cuando se empleaban máquinas de escribir.

Pero el asunto es aún más complicado, pues lo más grave no se ha dicho hasta ahora. El punto crítico es cuando la informatización se orienta en la dirección opuesta a su esencia. Por ejemplo, en vez de cambiar y simplificar los procesos de trabajo para hacerlos más eficientes, se limita a montar en computadoras y redes la forma en que se hacían cuando no se disponía de esos medios; en vez de reducir el peso significativo de la departamentalización a favor de la integración, lo fortalece, o en vez de agilizar los servicios a clientes y elevar su calidad, utiliza ahora las computadoras para justificar las demoras. En estos casos, se rinde un excelente homenaje a la burocracia en una versión mucho más sofisticada, significativamente más elegante y sobre todo más cara.

[1] En lenguaje técnico se denomina departamento a cualquiera de las  agrupaciones de personas, recursos y funciones que identifican las áreas en que está dividida una organización. En consecuencia, la departamentalización representa la acción y el efecto de hacer ese trabajo.