Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resumen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.

Se trató de un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la empresa.

Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Por ello a nadie extrañó que uno a uno fueran entrando a la sala de reuniones en medio de bromas y risas para así, en ese marco, comenzar la exposición.

A lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el nerviosismo se fue haciendo presente mientras el silencio se hacía más tenso y el ambiente comenzaba a tornarse incómodo para todos.

El cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras; es más, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era más que justificado.

A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando, y el comentario era casi unánime: “¿Cómo puede ser?”

¿Cómo explicar que, en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación, acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada, y durante el cual había sido necesario habilitar tres turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo?

Esta situación que acabo de describir de manera muy somera, lamentablemente no es tan difícil de encontrar en las pequeñas y medianas empresas hoy en día. La pregunta que surge casi naturalmente es “¿cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso, o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?”.

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No sólo debemos demostrarle que pueden existir problemas operativos (que seguro serán los más fáciles de identificar) sino que fundamentalmente debemos ayudarle a ser consciente de que lo habitual es que estas situaciones suelen ser una manifestación de una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratégicas y competitivas que el mercado le está demandando.

Muchas veces el pequeño y mediano empresario tiende a confundir conceptos y expresiones que pueden parecer similares pero que no lo son, como por ejemplo:

>> No es lo mismo el crecimiento que el desarrollo para evaluar el grado de evolución de una empresa. Podemos decir, de manera suscinta, que el crecimiento es un concepto que está más relacionado con el mero aumento del tamaño de un cuerpo o de una organización (mayor nivel de facturación, mayor cantidad de empleados, más bienes de capital, más metros cuadrados, y hasta una mayor capacidad productiva), mientras que el desarrollo está vinculado íntimamente con la incorporación de las capacidades para generar mayor valor por parte de la empresa (mayor nivel de conocimiento, desarrollo de competencias, una cultura organizacional alineada con las necesidades del negocio, etc.).

>> No es lo mismo una empresa eficaz que otra eficiente. No es lo mismo hacer las cosas (eficacia) que hacer bien aquellas cosas que realmente hay que hacer y de la manera en que hay que hacerlas.

>> No es lo mismo una empresa grande que una gran empresa. Una empresa grande es simplemente la que ha crecido, mientras que una gran empresa es la que ha desarrollado las capacidades para brindar un nivel de servicio o de producto diferente, más allá de su tamaño.

Hay un momento en la vida de las pequeñas y medianas empresas (si no queremos repetir la experiencia de “González e Hijos”) en el cual es preciso ser conscientes de que el modelo basado en el mero crecimiento o en la conducción basada únicamente en el seguimiento de las variables numéricas (facturación, nivel de producción, cantidad de personal, por ejemplo) deben dejar de ser los parámetros con los cuales debemos evaluar nuestra gestión, y para ello lo primero que debe cambiar es nuestra visión de la función del management o de la dirección de la empresa, porque absolutamente ningún cliente estará dispuesto a pagar un centavo extra por nuestros productos si ese centavo está destinado a “financiar” nuestras ineficiencias en lugar de brindarle un mayor nivel de satisfacción.

Nuestro contexto macroeconómico nos golpea a diario y nos obliga permanentemente a replantearnos cómo estamos trabajando (o al menos cómo deberíamos estar haciéndolo). La falta de liquidez con la que suelen convivir las pequeñas y medianas empresas, la disminución de la demanda de nuestros productos, la excesiva y encarnizada competencia en nuestros mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad de nuestro giro comercial, la caída en los índices de rotación de las carteras, las tasas de interés que debemos abonar para poder financiar nuestra actividad, la presión tributaria, son algunas de las respuestas que comúnmente esgrime el pequeño y mediano empresario al tener que explicar por qué no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.

En esas mismas razones está la raíz del problema. Si ustedes las releen, verán que en todos los casos la empresa se “coloca” a expensas de lo que decidan los demás, ya sean clientes, competidores, bancos, el gobierno, etcétera. El hecho de considerarnos “víctimas” permanentes hace que siempre la responsabilidad esté puesta fuera de nuestro alcance y que por lo tanto lo único que podemos hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer más de lo mismo (o sea, de lo que siempre hicimos) de la mejor manera posible hasta que todo, supuestamente, cambie (lo cual en la mentalidad de nuestra empresa significa que todo vuelva a ser como una vez fue). Obviamente, hacer más de lo mismo en un contexto radicalmente distinto, nunca va a asegurarnos que obtendremos los resultados que alguna vez hemos logrado pero, sin embargo, bajamos la cabeza y arremetemos más fuerte una y otra vez.

Y por supuesto, no es cuestión de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiará para nosotros si previamente no cambiamos nosotros mismos. Albert Einstein nos dijo:

“No podemos pretender cambiar el mundo
con las mismas herramientas que hemos usado
para generarlo en su forma presente”.

Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios), algunos de los cuales vamos a enunciar a continuación.

>> Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo, con lo cual es imposible prever cualquier dificultad y, cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa. El empresario se ubica en medio de la rueda operativa, lo cual le quita cualquier posibilidad de tener una perspectiva sobre la marcha de la empresa distinta a la que puede tener cualquiera de sus colaboradores. La visión estratégica de mediano y largo plazo y el análisis que podría realizar desde una posición externa al vértigo del día a día se ve totalmente como imposible.

>> Se confunde lo económico con lo financiero, y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente). Dentro de la manera de pensar del empresario parecería que no hay un claro reconocimiento de las consecuencias económicas de ciertas decisiones hasta que aparecen “mágicamente” en el cuadro de resultados. Pocas veces es plenamente consciente del impacto, por ejemplo, de costo de los fletes adicionales como resultante de una mala planificación de producción, o por una logística que únicamente despacha productos sin evaluar las mejores opciones y condiciones.

>> Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado. De ese modo, los problemas y los errores se repiten una y otra vez con los costos y gastos extra que ello implica y que, para completar el cuadro, tampoco se analizan respecto de su razón de ser.

>> Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema. Parecería que cualquier dificultad puede solucionarse sólo con más horas de trabajo, con más personas ocupadas, con jornadas laborales más largas, etcétera. Pero no es así, no siempre es posible competir con incrementos en la cantidad de empleados cuando nuestros competidores están invirtiendo en nuevas tecnologías. No es posible simplemente pensar que los clientes y/o proveedores “acompañarán” a la empresa en cualquier circunstancia y que sabrán justificar nuestras deficiencias basándose en la cantidad de años de relación comercial. Es impensable que el gerente del banco nos brinde la línea de crédito que necesitamos porque la empresa está compuesta por “buena gente de trabajo”

>> Se suelen confundir los medios con los fines. Por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad. Pero, como hemos mencionado, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etcétera, o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación.

>> No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión. Desde la perspectiva del empresario pyme parecería que la única consecuencia de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos. Prácticamente nunca se analizan ni se ponderan las consecuencias negativas de esa decisión en términos del incremento de costos y del esfuerzo al que se ven sometidos los activos de la empresa. Mantener un nivel de actividad excesivo durante un período extenso puede poner en serios riesgos nuestra capacidad de producción a futuro si las maquinarias, por ejemplo, no están preparadas para ello.

>> No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la sana intención de venderles a todos los clientes, no somos conscientes de que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y, por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto. Como consecuencia de ello, la fidelización de nuestros clientes disminuye y el costo de tener que reponer los clientes perdidos, aumenta.

>> No se cuenta con el flujo de fondos necesario. No es extraño que encontremos un elevado nivel de inmovilización de activos especialmente en deudores por ventas (consecuencia de un aumento de ventas sin la correspondiente eficiencia de las cobranzas) o en bienes de cambio (porque no siempre los pronósticos de ventas y producción se encuentran bien integrados). Como consecuencia de dicha inmovilización de activos, comienzan a acumularse saldos en el rubro de cuentas a pagar (ya sea comerciales y/o fiscales) pero lo que es peor, comienza a deteriorarse la imagen de la empresa, y por lo tanto el riesgo de trabajar con ella. Los bancos comienzan a “castigarla” con condiciones (tasas de interés) más elevadas que las habituales en el mercado como fruto de la situación. Los proveedores optan por cotizarnos a precios que también tiene incorporado el factor de incertidumbre respecto de la posibilidad de recuperar su capital (cuando nos siguen vendiendo). También suele suceder que algunos de ellos opten por no trabajar más con la empresa, y por lo tanto haya que abastecerse con otros que o bien nos cobran valores muy por encima de los habituales en el mercado, o nos obligan a pagarles de manera inmediata. Ambos casos implican contar con una liquidez que la empresa no suele tener, y que necesita para poder operar; por lo tanto, lo habitual es que se intente recurrir a la financiación bancaria o extra bancaria con el sobre costo que ello implica y que no siempre reflejamos sobre el margen de rentabilidad, hasta que la realidad nos golpea a fin de mes.

>> Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar. No es extraño para una pyme sentir permanentemente que la fecha de pago siempre es un compromiso cierto y conocido mientras que la fecha de una cobranza es simplemente una posibilidad. Es demasiado habitual que para mantener el nivel de actividad con el objetivo de generar los recursos para poder seguir “girando”, aun en las condiciones mencionadas en el punto anterior, la empresa tome riesgos muy importante respecto de sus actividades. Y creo que todos los que conocemos la problemática pyme sabemos que si el empresario tiene como preocupación y ocupación fundamental de cada día tener que cubrir el banco, durante ese tiempo, no puede dedicarse a dirigir el negocio ni a desarrollar nuevas oportunidades para que su empresa evolucione.

Por supuesto que estos son solamente algunos de los hechos que afectan la vida de las pequeñas y medianas empresas, pero lamentablemente, en la mayoría de los casos son situaciones que no por conocidas, son evitadas. Peor aún, no sólo el empresario se ha acostumbrado tanto a ellas que ya no las ve (aun cuando las tiene delante suyo) sino que tampoco las relaciona con el impacto directo que tienen sobre la rentabilidad, ocasionándole sorpresas tan desagradables como la planteada en el comienzo del artículo.

Por lo tanto, la empresa que hasta ahora estaba girando frenéticamente como un trompo recién lanzado, comienza a perder el impulso inicial y corre el riesgo de caer en cualquier momento. La única defensa que intenta el empresario es aumentar el ritmo de giro del negocio, pero eso no ataca la raíz del problema, que permanece inalterable. Así, como habitualmente decimos que el dirigente de la pyme pasa gran parte de su día apagando incendios, en este caso podemos decir que el aumentar el ritmo de giro de la empresa tiene el mismo efecto que un gran viento sobre un incendio: lo avivará mucho más aún y, paradójicamente, cuanto más se trabaje, peor estará.

Lamentablemente para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito), y digo lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo cuanto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes.

La situación puede comenzar a encauzarse cuando se tome conciencia de lo que realmente está sucediendo, cuando se tome la decisión de “atacar” el órgano inflamado y no sólo se contente con intentar bajar la fiebre, que no es más que un reflejo del verdadero mal.

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. ¿Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva, y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión, sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, porque como planteara Paul Allaire:

“Para hacer las cosas de manera diferente...
hay que verlas de manera diferente”.

Únicamente de este modo dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más... cada vez estamos peor”.