La figura del –según mi entender– erróneamente denominado “Mando Medio”, es normalmente representada como el “jamón del sándwich”, “el amortiguador” y otras tantas calificaciones que no hacen más que desfigurar un rol clave en toda organización.

La denominación “Mando Medio” remite a una arcaica pero vigente concepción organizacional en donde pocos piensan (generalmente el Gerentes y los Directores) y muchos hacen (Mandos Medios), en un mundo organizacional donde el organigrama pronto será una pieza de museo.

En el párrafo anterior, casi por deformación profesional se nombran tres funciones, tres rótulos que no son más que eso: Director-Gerente-Mando medio. El contexto actual, signado entre otros indicadores por la nueva relación hombre-trabajo, terminará supeditando todo “cargo” a un conjunto de responsabilidades, entre las que destaco la toma de riesgos responsables para administrar proyectos, y no para gestionar rutinas.

Gradualmente, el cargo dará espacio al rol, y los roles no se grafican en ningún organigrama, sino que se asumen, por lo que la actitud responsable (incluso más allá del conocimiento técnico específico requerido para la función) será, entre otras, el valor agregado de este “nuevo” profesional, ex Mando Medio.

En este escenario, el aún denominado Mando Medio deberá reconvertirse hacia una figura que yo llamo “Implementador de Proyectos”. Hoy las personas, más que conocimiento, aportan (o deberían hacerlo), el saber qué hacer con ese conocimiento, cómo convertirlo en aprendizaje organizacional, incluso a través del error, por eso hablo de asumir riesgos, pero de manera responsable.

Adicionalmente, en un contexto donde cada vez pierde más peso el concepto de “carrera profesional”, para migrar lenta pero sostenidamente al de “proyecto profesional”, más acotado y con metas claras de permanencia en la empresa, continuar encasillando a personas en una función plenamente operativa, puede resultar costoso, desde todo punto de vista, a las organizaciones.

Sostengo esta afirmación basado en las investigaciones del psicólogo del MIT Edgar Schein, creador del concepto “Amarres de Carrera”, o “Anclajes de Carrera”, quien realizó un seguimiento de las carreras de egresados universitarios durante más de veinte años.

Schein observó que la forma en que una persona toma sus decisiones de trabajo se encuentra “prefigurada” en las decisiones que ha tomado en su etapa de formación universitaria, por lo que va configurando una imagen de sí mismo que incluye tres aspectos predominantes.

• La percepción que posee de sus propias capacidades, destrezas y de su talento natural.
• Los valores (creencias rectoras profundas) que guían su devenir como profesional (poder, libertad, lealtad, responsabilidad, etcétera).
• Los motivos y las necesidades que irán modificándose a lo largo del tiempo, o “movilidad motivacional”, por el hecho de que vamos migrando de necesidades a medida que nos desarrollamos profesionalmente.

Esta autopercepción, o imagen de sí mismo, evoluciona bajo la forma de “loop”, o tirabuzón, impactando de manera gradual pero sostenida en los tres componentes enunciados por Schein.

De esta forma, se configura un patrón constante, que “ancla” las decisiones laborales, por lo que las personas, en la búsqueda de satisfacer la imagen que tienen de sí mismas, refuerzan el patrón y van consolidando el ancla. Así, siendo uno capaz de, o ayudado a, descubrir la propia imagen, obtendrá una fuerza que permita pensar con mayor asertividad y criterio las decisiones laborales que tomará a lo largo de su “proyecto” profesional.

Considerando este tipo de conocimientos que nos permiten indagar y conocer más de las motivaciones trascendentes y su impacto en el desempeño laboral, hay dos actores clave que deberían empezar a pensar esto: los “jefes” de los “Mandos Medios”, reformulándose de cara a su contexto de negocios, qué pretenden de dicha función, si “caros” asistentes, impulsadores de rutinas, pero capaces de auto percibirse y decidir sobre su proyecto profesional, o líderes de proyectos rentables que faciliten la implementación de la estrategia de negocios definida.

La reformulación de la “misión” del mando medio, su aporte al negocio, la definición de indicadores, y la formulación de índices que permitan conocer su verdadero valor agregado, deberían ocupar una agenda un poco más abultada entre los Gerentes de área y, especialmente, de Recursos Humanos, como aporte a su generalmente deslucida percepción de su rol dentro de la organización.

Por otro lado, ciertas escuelas de negocios siguen ofreciendo Programas de “Desarrollo para Mandos Medios”, algunas de ellas con una concepción a mi criterio alejada del nuevo escenario, ya sea desde su diseño, desde sus contenidos, o incluso desde los mensajes.

NUEVAS COMPETENCIAS PARA UN NUEVO ROL:

De acuerdo con nuestras investigaciones, efectuadas en prácticamente toda Latinoamérica a lo largo de los últimos cinco años, la que sigue bien podría ser la dinámica esperada para la función de los todavía llamados “Mandos Medios”.

DIAGNOSTICAR:

Capacidad para leer e interpretar tanto el contexto de negocios (variables micro y macro económicas, oportunidades y riesgos, etc.), como las de entorno (administración de recursos escasos, motivaciones de su equipo, gerenciamiento de opuestos, tales como calidad vs. costos, corto plazo vs. largo plazo, etc.).

DECIDIR RESPONSABLEMENTE:

El nuevo profesional deberá ir más allá del diagnóstico, no quedarse en la foto. Asumir riesgos de manera responsable “pese a…”, ya que hoy no se requieren del Mando Medio solamente diagnósticos, sino toma de riesgos y de decisiones responsables, desde una actitud profesional proactiva y orientada a resultados.

INFLUENCIAR CON VISIÓN 360º:

La nueva figura debe ser capaz de influenciar a su equipo a través de un concepto de influencia “radial” ó de 360 grados, es decir, deberá encaminar a las personas (colaboradores, jefe, equipo, proveedores, etc.) al logro de sus objetivos, pero sobre la base de una decisión efectiva, alimentada a su vez por información confiable.

IMPLEMENTAR / MEJORAR:

Hacer y hacer que otros hagan, desde la práctica de un liderazgo justo, ser consciente de que es miembro de una cadena de valor, que posee proveedores y clientes, tanto internos como externos, a quienes brindar un servicio de calidad. Para lo cual cuenta con procesos operativos clave, que deben ser actualizados y ajustados de acuerdo a las nuevas demandas de dichos clientes. A partir de allí, medir y detectar posibles nuevas brechas, con lo que el circuito deberá retroalimentarse permanentemente.

El rol del aún denominado Mando Medio está en una etapa de reformulación, explícita o no, pero gradualmente nada será como antes. Queda en manos de gerencias funcionales y de Recursos Humanos hacer la necesaria reconversión, orientada a reposicionar un rol crítico en la implementación de la estrategia y en la decodificación de la información para la toma de decisiones gerenciales.