Los cambios producidos en el mundo de las empresas plantean situaciones novedosas y desafíos interesantes de analizar. Uno de ellos es que para llevar a la práctica los nuevos estilos de conducción, se requiere poner en acción un conjunto de competencias que generalmente no poseen las personas al ascender a un nuevo puesto jerárquico. Este hecho genera que el avanzar en la escala de mando pueda transformarse en un ‘éxito contraproducente’.

Esta paradoja puede darse a distintos niveles del ascenso jerárquico: un empleado que pase a supervisor, un jefe a gerente o un gerente a director. Cualquiera que sea el movimiento ascendente puede generar situaciones que, si no se las prevé o aborda convenientemente, afecten en forma negativa tanto al individuo en cuestión como a sus subordinados y a la empresa.

¡Por fin soy jefe!

En la mayoría de las empresas, cuando se produce una vacante a nivel de jefatura o cuando se necesita designar a quien conduzca un nuevo equipo de trabajo, se piensa en el mejor empleado de esa área, el que se ha destacado por su desempeño y por su lealtad a la empresa. Muchas veces se supone que aquel que es el mejor entre pares, es el más indicado para conducirlos. Otras veces se tiene conciencia de que aquella persona que es un muy buen profesional no necesariamente va a ser un buen jefe y, no obstante, la empresa toma la decisión de otorgarle la posición jerárquica. Esto se debe a que la empresa quiere retener a esa persona y supone que es una forma de incentivarlo y retribuir su buen desempeño.

Un hecho largamente demostrado es que no siempre el mejor empleado es un buen jefe. Y esto sucede porque para desempeñar en forma efectiva la función de conducción, se necesita además de las competencias técnicas, poner en función un conjunto de competencias genéricas.

Cuando hablamos de las competencias técnicas nos referimos a los saberes y destrezas que un individuo tiene sobre un dominio específico. Estas competencias generalmente han sido adquiridas en ámbitos de la educación formal o mediante la experiencia en el ejercicio de algún trabajo. Pero las mismas, por muy desarrolladas que se encuentren en un individuo, constituyen solo uno de los factores –muy importante por cierto– que incidirá en su desempeño. Para llevar a cabo una función de conducción podemos afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes.

Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones, seleccionar y compartir conocimientos, entre otras.

Sucede en muchas empresas que personal jerárquico con excelente formación no alcanza el desempeño requerido porque no interactúa con eficacia con otras áreas, no negocia correctamente los conflictos emergentes o no logra liderar su equipo de trabajo. Sin las competencias necesarias para manejarse en esta red de vínculos, el mejor profesional puede ver malogrado su desempeño.

Actuar en forma competente implica saber combinar e integrar en forma adecuada un conjunto de competencias técnicas y genéricas, y en la medida en que alguien avanza en su carrera laboral, mayor va a ser la cantidad y diversidad de competencias genéricas que requerirá para desarrollar sus actividades con efectividad.

Pensemos, por ejemplo, en alguien que se recibe de abogado y comienza a trabajar en una empresa. Es probable que un primer tramo de su carrera lo realice resolviendo problemas técnicos en el área jurídica y que un gran porcentaje de su tarea la efectúe a través de sus competencias específicas de abogado. Aunque también tendrá que poner en juego algunas competencias genéricas para vincularse en forma efectiva con sus compañeros de trabajo, escuchar e interpretar los requerimientos de su jefe o compartir información con sus colegas.

Supongamos que esta persona progresa en su carrera laboral hasta ocupar una gerencia con treinta personas a cargo. En ese momento, lo más probable es que la mayor parte de su trabajo lo realice a través de sus competencias genéricas. Tendrá que liderar equipos de trabajo, establecer y transmitir objetivos, persuadir a sus colegas, inspirar y motivar a sus subordinados, negociar los conflictos emergentes y generar vínculos efectivos con clientes y proveedores.

¡Ya llegué a gerente!

Mi experiencia de dos décadas como consultor y coach organizacional me indica que excelentes profesionales deben afrontar importantes problemas y dificultades en su carrera laboral por no contar con las competencias adecuadas al nuevo nivel jerárquico que asumen. Pero también sucede que a personas con altos nieles de conducción, que poseen estos conocimientos y habilidades, en algunos momentos o circunstancias se les dificulta actuar en forma competente.

En estos casos no se trata de un tema de falta de capacitación sino de cómo la persona analiza y enfoca la situación. En coaching decimos que la definición del problema es parte del problema. En estas circunstancias, para poder accionar en forma efectiva es menester un cambio de perspectiva en la manera en que se está observando la situación; supone revisar las formas de pensar y razonar, o poner en cuestión las creencias y supuestos más arraigados.

He tenido la oportunidad de trabajar como coach con gerentes de alto nivel que se encontraban en dificultades en su ámbito laboral por problemas surgidos en la interacción con sus colegas o con los miembros de su equipo de trabajo. Muchos de estos casos se debían a que estos gerentes estaban acostumbrados a dar órdenes, a mandar y a ser obedecidos; a ejercer su poder más que a construir su autoridad en el consenso. La paradoja que debieron enfrentar estas personas en su proceso de cambio, fue que esas características, que en otros momentos les posibilitaron ser exitosos y acceder a un lugar de privilegio, más adelante se constituían en el mayor impedimento para su efectividad laboral.

A su vez, estos gerentes poseían toda la información acerca de los nuevos estilos de gestión y habían asistido a numerosos cursos sobre liderazgo, comunicación efectiva y trabajo en equipo. Sin embargo, no habían logrado producir un cambio en sus acciones. Esta brecha entre el saber y el hacer, entre la adquisición de un conocimiento y la efectiva incorporación de un nuevo comportamiento, surge de la dificultad del cambio personal que entraña este tipo de aprendizajes. En estas circunstancias, es muy difícil superar esta ‘brecha de efectividad’ sin el apoyo y el acompañamiento de un coach.

Diversos escenarios

Se podría hacer una distinción en cómo encaran estas situaciones las grandes empresas, a diferencia de las pequeñas y medianas. Generalmente las grandes empresas tienen departamentos de Recursos Humanos más especializados, que cuentan con un área de capacitación y desarrollo, donde van acompañando la formación de los profesionales que quieren promover, y apoyan a quienes asumen un nuevo puesto jerárquico poniéndoles al lado un coach que los acompañe. También es cierto que en estas empresas no hay vuelta atrás, y cuando se fracasa en una posición de conducción, en la mayoría de los casos la solución es la desvinculación.

Las empresas de menor tamaño generalmente encaran estas situaciones de otras maneras. Difícilmente tengan planes de capacitación y desarrollo de carrera para acompañar en forma adecuada el ascenso de su personal, pero cuando alguien que ha demostrado ser un buen empleado fracasa en un nuevo puesto de conducción, generalmente se busca reubicarlo en otra posición.

Puede decirse que en ambos tipos de empresa existe una creciente conciencia de la necesidad de invertir en capacitación y darle apoyo a través del coaching a quienes asumen nuevos desafíos de conducción. También a nivel individual se percibe que si esto no se lo brinda la empresa, cada uno debe procurarse su propio desarrollo si pretende avanzar en su carrera laboral. Un ejemplo de esto es que un importante porcentaje de los cursantes de nuestro Programa de Formación y Certificación en Coaching Organizacional lo hace por su cuenta, asume el compromiso y la inversión que esto implica en función de realizar un proceso de desarrollo personal y de incorporar competencias de comunicación, liderazgo y coaching. Y esto lo hacen en función de ser concientes de que uno de los mayores desafíos en su crecimiento profesional es poder ser efectivos en las responsabilidades de liderazgo que asuman, lo cual no implica solo lograr los objetivos establecidos, sino también conducir su equipo procurando el desarrollo de las personas con las que trabajan.