No es intención en este espacio teorizar académicamente acerca del concepto de “cultura organizacional”, sus componentes, tipos de cultura y demás clasificaciones, de las que hay a disposición del lector gran cantidad de recomendable literatura.

Me interesa, en cambio, compartir algunas consideraciones prácticas acerca de la necesidad de dejar de ver a la cultura organizacional como un cuerpo teórico, abstracto, gris, rígido, y con lo que es “mejor no meterse”, como escuché hace poco en una empresa.

Por el contrario, se convierte en un indicador de gestión mensurable, y quizás esencial, en la elaboración de estrategias y objetivos de negocios, siempre y cuando se analicen y validen continuamente sus componentes.

Siempre tuve la sensación de que cultura y “negocio” corren por carriles contrarios, en esta imaginaria autopista que conduce al cumplimiento de las metas de cualquier organización, o que la cultura es “algo que está ahí”, como quien almacena objetos en el fondo de su casa y “mientras no molesten, no me acuerdo que existen”.

Muchos directivos con los que me toca interactuar aún vinculan el concepto “cultura” con filosofía, antropología o una gama de conocimientos que si bien muy interesantes, son “muy teóricos y alejados del negocio”, tal como suelen expresar.

La cultura no es ajena a usted, porque usted es la cultura!

Empíricamente, el concepto “cultura organizacional” abarca la dinámica a través de la cual una organización interpreta necesidades, decide estrategias, gestiona procesos y maximiza rentabilidad.

Esta dinámica de “interpretar, decidir, gestionar y maximizar”, la materializan las personas que la integran a todo nivel de la organización, y pueden leerse, a la sazón, como la forma en que dichas personas “gozan y/o padecen” a la organización de la que forman parte.

La cultura organizacional se visualiza a través de la manera de gestionar (cumplimiento de objetivos y su impacto) y mediante los comportamientos, conocimientos, decisiones de negocio y compromisos individuales y grupales de quienes la integran.

Esta parte visible es, en realidad, el efecto de cómo lo que algunos llaman factores moldeadores primarios de una cultura (misión, visión, valores, mitos, principios, normas) son percibidos, valorados y experimentados por las personas miembros de la organización

El punto de quiebre se observa cuando, dado un objetivo, las organizaciones interpretan, deciden y gestionan, intentando modificar súbitamente “lo visible”, es decir: comportamientos engrosando conocimientos como la solución rápida para el logro de compromiso (p. ej.: “a partir de ahora creamos la cultura de la innovación: por ello, desde hoy, todos deben aportar proactividad y creativad, como medio para lograr nuestros objetivos!!!); linda arenga para un vestuario, diría un entrenador.

En realidad, lo que primero resulta imprescindible es consensuar el vínculo y el impacto que los mencionados factores moldeadores primarios generarán en el camino hacia el escenario de negocios pretendido.

Recién a partir de allí, definir los comportamientos y la forma de medirlos y evaluarlos, crear instancias de desarrollo de conocimientos, y compromisos de cara a los objetivos de negocio que impulsan la necesidad de un cambio.

Estas instancias suponen la implementación de un proceso que debe ser facilitado en forma gradual pero sostenida para alcanzar:

- Ventajas competitivas: entendiendo por ellas la combinación eficiente de capacidades y recursos que permiten diferenciar a la organización de sus competidores.

- Objetivos de negocio propuestos (más ingresos, más clientes, reducción de costos, generación de valor empresario, etc.),

- y, fundamentalmente, que los clientes nos vuelvan a elegir.

En tal sentido, trabajar la “cultura organizacional” no es un aspecto ajeno a la realidad del negocio, sino que es la esencia por la cual una organización establece ventajas competitivas y maximiza su rentabilidad por y a través de la gente que la integra.

La cultura de esculpir la cultura

La experiencia a través de nuestras intervenciones de consultoría, me enseña que las empresas exitosas se “meten” con su cultura, considerando sus aspectos moldeadores, como un indicador de gestión esencial a la hora de tomar decisiones de negocio.

Esto es lo que yo llamo “esculpir” la cultura: hacerla y moldearla día a día, no desde la intención, sino desde la gestión.

Por ello debe concebirse como dinámica y flexible a las necesidades del negocio, lo cual tal vez constituya en sí mismo un paradigma a superar.

Hoy, que tanto se habla de “gestión del conocimiento”, debería entenderse que el primer paso hacia la misma, consiste en RE-CONOCERSE o sea, mirarse a sí mismo de cara a un proyecto u objetivo estratégico de alcance corporativo, revisando los factores esenciales de la cultura vigente y ponerlos a prueba, contrastándolos con dicha situación proyectada, y detectar la brecha.

La interpretación ligera del concepto “Gestión del Conocimiento” lleva a confusiones. Una empresa no gana nada por tener un alto nivel de conocimientos, en la medida en que no los transforme en ventajas competitivas rentables, de ser posible, más rápido que sus competidores.

La implementación de ventajas competitivas rentables supone primeramente desarrollar la gestión del re-conocimiento; esto es revisar/alinear/contrastar/validar los factores componentes de la cultura organizacional y su vínculo con los objetivos de negocio.

La gestión del re-conocimiento supone:

1. Considerar que la cultura no es inmodificable, ni un dogma con el cual mejor no meterse. Por el contrario, gestionarla, es decir, intervenir sus factores moldeadores, constituye el primer paso.

2. Gestionar la cultura (re-conocerse continuamente), previene o alerta acerca de posibles consecuencias no deseadas de los cambios a realizar de acuerdo a la situación de negocios proyectada.

3. Estamos hablando de un proceso más complejo que adquirir conocimientos y compromiso a través de un curso, plataforma de e-learning o un “outdoor”, que a menudo, por no revisar los factores moldeadores, sugieren prácticas que en sí no son buenas o malas, pero que van en contra de la cultura vigente o simplemente resultan inocuas para la concreción de objetivos en “esa” cultura específica.

4. Resulta necesario establecer la relación entre “cultura organizacional” y “ventajas competitivas”. Es más, éstas deberán ser la exteriorización de sus factores moldeadores, o sea, de la cultura propiamente dicha.

Ventajas competitivas y cultura organizacional…
o ¿la cultura organizacional como ventaja competitiva?

“Es el tercer año consecutivo que presento en el Comité de Gerencia un proyecto de cultura y no logro que me lo aprueben…”. Así se sinceraba frente a nosotros recientemente una ejecutiva de Recursos Humanos miembro de una importante empresa de servicios.

“No es que no nos interese; de hecho no podemos decir que no es interesante aquello que no entendemos…”, nos manifestaba, por su parte, el Director de Ventas Corporativas del mismo grupo empresario.

El “proyecto cultura” ¿no interesó, o no fue transmitido en el idioma de negocios que el interlocutor necesitaba escuchar?

Asisto asiduamente a presentaciones apoyadas en coloridos PowerPoint con cuadros, citas, clasificaciones, diagnósticos y definiciones de cultura organizacional, que quedan simplemente en eso.

En este sentido, los expositores no generan la menor influencia en la audiencia a la cual se dirigen, desde sus pares de otras áreas a, menos, mucho menos, a los accionistas de su compañía que no logran interpretar la necesidad de invertir un centavo “en esos rollos”.

¿Qué relación existe entre cultura y negocio en esta empresa?
¿Cuál es el negocio de esta empresa para Gestión Humana?
¿Cómo y en cuánto contribuirá tu “Proyecto Cultura” en el 25% de aumento de rentabilidad esperado?
¿Qué tiene que ver “cultura” con el vendedor que tiene que ir al campo y mojarse hasta la cintura para colocar nuestros productos?
¿Amortizamos la inversión del proyecto con la rentabilidad que generará?
¿Se autofinancia tu proyecto?

Muchas veces he escuchado preguntas de este tenor, y créame que pocas veces respuestas convincentes por parte de áreas de Recursos Humanos, se supone ideólogos y ejecutores directos de estos proyectos.

Una posible respuesta pasa por instalar PROCESOS orientados a gestionar la cultura para convertirla en “ventaja competitiva”. Esto supone dar un primer paso consistente en saber cómo es percibida esa cultura, partiendo de los siguientes criterios:

Es valiosa: se articula de manera tal con el negocio, que ayuda a la organización a neutralizar amenazas o explotar oportunidades. Alerta acerca de riesgos o permite, desde la vigencia de sus factores, crear oportunidades de negocios que permitan el desarrollo y crecimiento de sus dos activos más valiosos: capital humano y clientes.

Es única: es percibida y valorada como referente de coherencia entre su discurso y su práctica empresarial. Experimenta los valores que proclama y es ejemplo de integridad y equidad.

Es difícil de imitar: percepción de una cultura sólida, pero flexible, consolidada pero dinámica, con bajo coste pero de alta calidad, solucionando el corto plazo, pero apostando al desarrollo a largo plazo, con mentalidad de pequeño empresario pero con estrategias de multinacional, exigente con la gente, pero tolerante con el error. Es decir, una cultura capaz de gestionar la tensión constante entre opuestos, o lo que yo llamo las culturas “paradójicas”. Una cultura capaz de administrar el paradigma de la contradicción, a la sazón el actualmente vigente en el mundo de los negocios.

Probablemente algunas preguntas relacionadas con iniciar a transitar la gestión del re-conocimiento, considerando un proyecto, puedan ser: “¿resulta hoy nuestra cultura una ventaja competitiva?”, “¿supera nuestra cultura los criterios mencionados?”, “¿es percibida nuestra cultura como valiosa, única y difícil de imitar?”, “¿qué impacto concreto tiene en nuestro negocio tal percepción?”, “¿cuáles de los factores moldeadores de nuestra cultura debemos poner a prueba para seguir creciendo?”, “¿qué impacto tendrá el objetivo propuesto en la actual percepción de cultura vigente en esta organización”?

Y finalmente, me pregunto: ¿qué nuevos proyectos, por más desafiantes y rentables que parezcan, se pueden concretar en una cultura que NO es percibida como valiosa, única y difícil de imitar?, ¿resultarán sustentables y generadores de valor empresario?

Un caso de éxito

“Queremos convertir nuestra empresa en una usina de ideas… necesito que instalemos la cultura de la innovación”. Más o menos éste fue el requerimiento que nos planteó una importante empresa recientemente.

Sinceramente no sé que es la cultura. Lo que si sé es que consta de una serie de factores que, desde cómo son experimentados, vividos o ignorados, generan un impacto directo en decisiones que pueden hacer ganar o perder muchos millones.

Por lo tanto, necesariamente hay que vincular tales factores con un objetivo de negocios, en este caso, “la cultura de la innovación”.

En tal sentido, el proceso aún vigente básicamente consta de una serie de etapas bien diferenciadas, como a continuación se muestra:

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Nótese que la articulación de la asistencia permite transformar lo que originalmente era un “proyecto” relacionado con la cultura, a instalar un PROCESO CONTINUO de alineamiento o “esculpido” cultural perdurable y validado con las variables de negocio de esta empresa en particular.

Los resultados nos muestran que a través de este proceso, durante el primer año, esa entelequia llamada “cultura”, contribuyó mediante la medición continua de sus componentes a incrementar considerablemente el ”valor empresario” de esta empresa (o sea millones); algo que sonaba muy bien pero nadie sabía qué tenía que ver con el cuadro de resultados pretendido.

Por supuesto que cada intervención requiere de la implementación de técnicas y metodologías específicas y situacionales que no desarrollaré en este espacio.

En resumen, afortunadamente muchas empresas ven la necesidad de empezar a conciliar cultura y negocio. Esto es, empezar a “calar hondo” pero con practicidad y visión de negocio.

En la medida en que muchos directivos de Recursos Humanos aún reciten teorías muy bonitas, pero alejadas del cuadro de resultados, no dejarán de ser percibidos como “los-que-arman-las-salas-para-los-cursos”. Doloroso, pero descarnadamente cierto.