Hay que reconocer que muchos directivos y gerentes tienen la rara habilidad de seguir encontrando brujas para enviar a la hoguera, aun hoy, en pleno siglo 21. Y es que por más ciencia que sigue acumulando la especie humana, y por más literatura que sigue abarrotando los estantes de las librerías, una de las lecciones más difíciles de aprender es que jamás lograremos extirpar a fuerza de gritos ni reprimendas la pertinaz tendencia a cometer errores que nos iguala los unos con los otros.

¿A qué viene, entonces, esa irrefrenable manía de ir tras las pistas del culpable cada vez que algo sale mal, sólo para refregarle en la cara los costos económicos de su error o el bochorno para el buen nombre y prestigio de la organización?

Admitámoslo: la moderna literatura de management tiene razón al correr el velo de los antiguos paradigmas, poniendo al descubierto las falacias que subyacen a viejos estilos gerenciales que hasta hoy se resisten a desaparecer del todo.

No es posible exagerar poniendo sobre la mesa el abanico de perjuicios que sobrevienen a la desmedida tendencia a buscar culpables cada vez que algo sale mal, o cada vez que un error es detectado a destiempo.

Por favor, no se apresure a atribuirme una falta de vocación por la excelencia o una pobre orientación a la calidad y al profesionalismo.

Pero es que hay una serie de “efectos colaterales” que a corto o mediano plazo contrarrestan con creces cualquier pequeño beneficio que pudiera resultar de someter a los subordinados a una actitud sistemática de amonestación y reprimenda por los errores cometidos.

En primer lugar, el daño a la autoestima de una persona sometida al goteo constante de retos y maldiciones de distinto calibre, tiene un efecto degradante difícil de revertir.

El perjuicio resulta doble: al daño a la persona habrá que añadir el fracaso en alcanzar la misión primaria de todo gerente, que es la de sacar a relucir y desarrollar toda la potencia acumulada de sus colaboradores.

Un estilo de conducción a base de reprimendas difícilmente logre en el conjunto de los colaboradores un resultado diferente a la desmotivación generalizada y creciente. Lo cual es, sin duda, un segundo efecto adverso y perjudicial para los fines empresariales. Y es que es imposible, mediante las modalidades de este paradigma, no caer en arbitrariedades, que serán percibidas como tales por parte de los subordinados.

Hacia una política de “gestión del error”

Está claro que hace no solo a la supervivencia, pero también a la competitividad de las organizaciones empresariales, desarrollar la capacidad para detectar los errores en todas las instancias. Pero una pregunta no menor es: ¿cómo gestionar los errores? O, dicho de manera más simple, ¿qué hacemos una vez que descubrimos un error? Es una pregunta con consecuencias tan vastas, y que pueden inclinar la balanza de los negocios de manera tan dramática hacia uno u otro lado, que los directivos deberían incluirlo en la agenda de las grandes decisiones de estrategia empresarial.

¿Cuáles son las políticas de mi empresa en materia de gestión y tratamiento de los errores? ¿Cuáles son las competencias requeridas a los directivos, gerentes y supervisores, en cuanto a la manera en que lidian con los errores de sus subordinados?

El fin último de la detección de un error es que podamos rastrear sus pistas hasta dar con su causante. Un representante del viejo paradigma hubiera dicho “hasta dar con el culpable”. Seguramente sería mejor decir “hasta dar con la causa”. Pero vamos a suponer que detrás de toda causa hay al menos una persona, o varias. Sea como sea, la gran diferencia está en el ánimo con el que abordamos toda la cuestión. “Culpable” es alguien que merece ser condenado y castigado.

Una “causa” o un “causante” remite a un factor que no está desempeñando con la eficiencia requerida la función que se espera de él. Ya sea que se trate de una persona, una máquina, o un proceso. En cualquier caso, lo que los fines empresariales requieren es que las fallas se minimicen, tendiendo a cero.

Puesto en una perspectiva sistémica, y deteniéndonos nuevamente en los errores humanos (obviando por el momento que tanto las máquinas como los procesos son productos del quehacer humano), la pregunta que siempre debe guiarnos es: “¿cómo evitar que vuelva a suceder?” o, para ser más realistas, “¿cómo minimizar la ocurrencia de un mismo error?”.

Si al rastrear el origen de un error detectáramos que la causa está ligada a una persona, y que, por decirlo de una manera muy gráfica, dicha persona es “portadora” de determinado tipo de errores, ¿sería eso motivo para denigrar y bastardear a la persona en cuestión?

En todo caso, para arrimarnos sólo medianamente a una visión sistémica, deberíamos formularnos dos preguntas previas: en primer lugar, ¿quién reclutó y seleccionó a dicha persona para ocupar ese puesto? (con lo cual iríamos hacia atrás en la secuencia, encontrando una causa previa en los procesos de reclutamiento y selección, o incluso determinaríamos que la “culpable” es la persona responsable de dichos procesos); y en segundo lugar, ¿quién le encomendó esa tarea a dicha persona?, con lo que el gerente o supervisor debería mirarse a sí mismo y poner en tela de juicio su propia capacidad para delegar tareas.

Y probablemente algo de las dos cosas puede estar fallando, y de hecho falla muchas veces. Lo que estamos proponiendo aquí es que el camino no es llevar hacia atrás la cascada de denigraciones y amonestaciones personales, lo que nos arrastraría a un escenario de caza de brujas descabellado.

Una gestión inteligente del error humano tiene como objetivo detectar las causas de los errores, a fin de decidir un curso de acción para minimizar su ocurrencia. En algunos casos la solución podrá consistir en proveer la capacitación o el entrenamiento necesario para que la persona en cuestión desarrolle las habilidades necesarias para realizar la tarea con una mayor eficiencia. En otros casos bastará con un período de coaching para ayudar a la persona a superar un obstáculo personal. Algunas situaciones podrán requerir la implementación de alguna instancia adicional de control. Eventualmente, incluso, quedará claro que la persona no es la indicada para dicha posición, y se podrá ver los mecanismos para reasignarla, y en última instancia, incluso, desvincularla de la empresa.

Ninguna de estas alternativas tiene como requisito o condición la denigración o el menoscabo de la persona. Por el contrario, requiere una gran cuota de responsabilidad y espíritu de auténtico liderazgo identificar separadamente al error y a la persona que lo comete, al menos en lo que tiene que ver con la gestión. Es la única manera de tratar a cada una de estas dos entidades como lo que es: al error, como un error; y a la persona, como persona.

No hemos pretendido en estas líneas cubrir el infinito portafolio del “error humano”, ni repasar el denso “manual del buen gerente” para tratar con el recurso humano bajo su mando. Sólo hemos querido “provocar” –una vez más (y nunca será suficiente)– un llamado de atención, para que recordemos que tratar de una manera más humana a nuestros subordinados cuando se equivocan es, en primer lugar, reconocernos a nosotros mismos en el espejo de sus errores; y en segundo lugar, repasar la teoría del management científico que nos asegura que el camino más competitivo y el más humano van de la mano.