Un reciente debate en la red social LinkedIn puso al desnudo una pregunta relativamente nueva en el mundo del management, cuyas respuestas recién comienzan a despuntar, pero que pueden tener consecuencias muy poderosas para la gestión de la competitividad. La discusión se inició a raíz del artículo de Marcelo Krynski sobre el club de fútbol Barcelona como modelo de trabajo en equipo para el mundo empresarial (Ver ¿Está dispuesto a que su empresa juegue como el Barcelona?).

La pregunta de la polémica indagaba sobre si es más eficiente que los diferentes actores organizacionales compitan entre sí, o si, por el contrario, la visión de unidad produce mejores resultados.

Uno de los aportes a mi juicio más fructíferos fue el planteado por Jorge Genoud en el Grupo Plataforma Management XXI, quien propuso reflexionar acerca de la experiencia de la construcción de las Torres Petronas, en Kuala Lumpur, Malasia, que en su momento fueron los edificios más altos del mundo. El contratista de la obra encargó cada una de las torres a grupos étnicos históricamente enemistados (los japoneses y los coreanos), animando la competencia con promesas de suculentas bonificaciones para el equipo que cumpliera los objetivos en el menor tiempo. El resultado fue que ambas torres fueron terminadas una semana antes de lo estipulado.

¿Constituye esta experiencia una evidencia valedera para abonar las teorías que prescriben las bondades y los beneficios de la competencia? En todo caso, ¿cuántas preguntas quedarían sin responder, y cuántos aspectos sin analizar, si nos apresurásemos con una respuesta facilista?

Un paradigma basado en la “naturaleza humana”

Antes de avanzar con las reflexiones derivadas del “caso Petronas”, no quiero dejar de hacer notar la muy alta proporción de partidarios del estímulo a la competencia que he visto en este debate, en los distintos grupos donde se reprodujo. No es una posición desdeñable y, por lo demás –como bien hicieron notar varios usuarios–, forma parte de la cultura muy arraigada que nuestra sociedad nos inculca desde muy pequeños, y por el mismo motivo es muy difícil desentrañar sus aristas perniciosas y sus consecuencias perjudiciales.

Tal vez el comentario más representativo de este paradigma fue uno manifestado en estos términos: “Creo que el competir es un instinto del ser humano y, por lo que yo sé, cada vez que se ahoga un instinto, en su lugar aparece algo peor. Sinceramente no veo ningún problema, salvo mejor opinión, en que se fomente la competencia en la empresa. Es una fuerza considerable a tener en cuenta. Otra cosa es cómo se gestione la misma”.

Y volviendo a nuestro “caso emblemático”, el contrapunto fue planteado por Jordi Cabré –fundador de Demming Collaboration, de Barcelona–, quien observó que “el solo hecho de poner objetivos ya garantiza la rivalidad entre los dos grupos constructores de las torres. No obstante, no existe ninguna cosa que yo conozca que, pudiendo lograrse con rivalidad, no se pueda lograr con colaboración. Pero lo contrario no es cierto: sí existen muchas cosas que solo son posibles con colaboración y otras que solo son optimizables con ella”.

Inmediatamente el mismo Jordi llamó la atención a aquellos otros aspectos a los que normalmente no prestamos atención en la medida en que el objetivo central haya sido alcanzado. En nuestro caso la pregunta sería: ¿qué costos adicionales se pagaron para cumplir con el objetivo “tiempo de ejecución” con la metodología de la competencia entre equipos?

La contabilidad invisible y las Torres Petronas que pudieron haber sido

Para arribar a una respuesta certera –y contablemente eficiente– habría que poner en el balance todos los ítems que se sacrificaron en el altar de la competencia, y que hubieran podido sumarse en la columna de los “haberes” de una eventual gestión colaborativa: gestiones con proveedores de materiales, duplicación de equipos y maquinarias, conocimientos, experiencias y soluciones a problemas comunes, planificación conjunta de entregas de materiales, intercambio de personal, servicios de prevención comunes, etcétera, etcétera, etcétera.

En una obra de tamaña magnitud, seguramente estaríamos hablando de varios cientos de millones de dólares. (Y todavía no hemos empezado a escribir sobre la perpetuación de las rivalidades entre coreanos y japoneses, con sus profundas derivaciones éticas y humanas, y ni hablar de los miles de millones de dólares que las empresas y las naciones pagan en concepto de costos extras por desconfianzas y trabas burocráticas, por mencionar solo un par de consecuencias.)

En términos de Michel Henric-Coll, no hay que mirar las torres que se construyeron, sino las torres que se podrían haber construido, “y la rentabilidad que hubiera obtenido un solo constructor”.

Llevando el debate al interior de las empresas, donde muchas veces se fomenta –o se mira permisivamente– la competencia entre sectores y entre “colaboradores” (entrecomillado mío), la prevalencia del paradigma de la competencia nos obstaculiza poder ver la otra cara de la moneda. Allí donde hay algunos (siempre son los menos) que lograron o superaron los objetivos (los ganadores), hay otros muchos (los más) que se recluirán en el anonimato del rencor y la frustración, con el impacto negativo sobre su espíritu corporativo. El Director Comercial, junto con el Gerente de RR.HH., mostrarán con vivos colores y animados efectos de transición los logros extraordinarios del 20 por ciento de las “estrellas”, pero, ¿quién se preguntará qué le sucede al 60 por ciento promedio? (Dejaremos para otro análisis el 20 por ciento que se irá de la compañía en la próxima “reestructuración”, o antes de eso por propia decisión.)

Hacia una hipótesis superadora

En su artículo sobre el “Barza”, Marcelo Krynski se refería al tiempo de aprendizaje que requiere pasar de un modelo basado en las individualidades, a otro, más auspicioso, construido sobre las sólidas bases de la visión compartida.

En su experiencia como consultor dedicado a ayudar a las empresas a mejorar su efectividad organizacional sobre la base del desarrollo de su gente y sus equipos, sabe que de lo que se trata es de un cambio cultural que requiere un trabajo que apunte a las maneras de pensar, a las actitudes y los comportamientos en el escenario de las “conversaciones”, es decir, en las maneras en que los seres humanos nos relacionamos unos con otros.

Hay muchos otros aspectos para considerar y analizar, pero no quiero extender mucho más estas reflexiones. Solo hacer notar, adicionalmente, que en la mayoría de los casos (para seguir con hipotéticas estadísticas porcentuales) el grueso de los destinatarios de los programas de incentivos basados en la competencia permanece indiferente, sencillamente porque a priori se ubica a sí mismo en el segmento del promedio, lejos de ese 20 por ciento que estará peleando por llevarse el premio.

La pregunta con la que pretendo invitar a la reflexión y al sano y necesario cuestionamiento a los paradigmas imperantes, es: ¿no deberíamos pensar en políticas y programas que incentiven, por una parte, los logros personales (superarme a mí mismo) y, por otra parte, que apalanquen los resultados colectivos? Propongo como hipótesis que estos dos enfoques complementarios podrían ser la única manera de auspiciar el alineamiento de todos (salvo casos que merezcan otro tipo de abordaje) detrás del mejoramiento de los objetivos y resultados organizacionales. Porque cada uno tendrá incentivos para plantearse metas de mejora personal, y todos tendrán razones para alentar a los demás a trabajar coordinadamente en pos de los objetivos comunes.